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黄昏以后,黎明以前-第39部分
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一个企业的口碑及成绩在这个健康而晴朗的季节里受到瞩目。当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高；该时期稳步发展的企业，产出平衡，会受到咄咄逼人的指数增长的新生企业释放的压力，在市场份额中有激烈争夺。
智慧型组织是在成熟期发挥作用的，因为企业面临的问题在此时聚集在一起，不论是政府、市场、伙伴、员工等都是企业面临的课题，智慧型组织的可持续发展特点，是将所有的方面都通过决策、沟通、执行来解决。
在衰退期，企业开始出现，组织臃肿，产品老化，生产萎缩，效益下降，财务状况恶化，企业只能面临两种选择，或者通过全面创新进行脱胎换骨的变化而获得新生，或者破产死亡。这时候的企业寿命抵不过天命，企业不适合时代需要或者技术及产品落后，都意味着企业瓦解，将人力资源释放至社会，进行资源的重新配置。
衰退初期可采用智慧型组织延缓衰退，使企业事业常青。一方面，争取政府支持，保持市场敏感；一方面维护左中右的联盟伙伴和吸收新的上中下游企业；一方面在决策管理执行方面改善信息流通；一方面对员工进行培训，或者吸收新员工进入。总之，使组织保持在血液新鲜，感官灵敏的状态，才能让企业富有朝气和战斗力，更新人力资源与保持产业链顺畅合作是企业青春永驻的重要因子。
第二节 组织结构的成长
一个企业的组织可以用企字来划分理解。企字被划分为三个部分：
拆 分 代表状况
人→ 高层 领导决策
人→ 中层 管理沟通
人→ 基层 执行
这三个部分是一个企业组织的骨架，在企业的不同时期，骨架会像婴儿一般长大，并且会覆盖上必要的血肉，成为力量的个体。
但三个部分并不是完全独立，决策层、沟通层、执行层对各自职能关系是清晰的，但同时对其他层的要务也理解明白，但各层在此基础上更能发挥各层的特长，各层权责关系是分明的。居于决策层，是因为决策能力、眼界等；管理沟通层是因为沟通能力；执行层是因为行动敏捷，三层并无高低高低优劣之分，术业有专攻的原因使得一个员工在企业的层面不同。决策是源头，管理沟通是渠道，而执行是广阔的流域，三者构成辐射的关系，这主要的三层在企业的不同时期有着不同的表现。
企业组织在在不同发展阶段对应的智慧型组织结构各有不同，呈现了“金字塔…学习型…生态型”的中间状态及混合状态。
企业诞生期、适应期体现主要为金字塔型结构。
金字塔型的特点是企业从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。从决策、管理、执行，金字塔型组织结构的优点是结构简单，责任分明，命令统一。缺点是对行政负责人的要求过高，需通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
壮大的金字塔组织逐渐成为“事业部制”，它最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。图1是事业制的简图，图2是*通信应用“事业部制”的组织结构图。
图1 事业部结构简图
图2 *通信组织架构图
事业部制的好处是总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题，利于组织专业化生产和实现企业的内部协作，独立的自立权使得各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展。
另一种金字塔型组织形式——模拟分权组织结构形式，由有限个生产单位组成，各个生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权。各生产单位又具有生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以西子奥的斯电梯有限公司为例，零件A直接就成为零件B的配件，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格。模拟分权制解决企业规模过大不易管理的问题，调动各生产单位的积极性。
扁平式学习型组织的变形矩阵制，在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。如图3所示。
图3 矩阵制结构简图
这种组织可以组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原部门或单位工作。这种组织结构适用于横向协作和攻关项目，不同国家、不同领域的合作项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务，适用于以开发与实验为主的单位。
图4 学习型组织的组成要素
谷歌采用的是矩阵式管理系统，每位经理都有好几位直接汇报的上司，每位工程师也可以同时向几个人汇报。多数情况下，工程师们从共同工作的项目领导人处获得指导和评价。但每隔三个月工程师们就可以自发调换项目。是什么把工程师凝聚在一起？见图4。
壮大的金字塔型企业已经感到决策的层次应该越来越低，才能见效。扁平式学习型组织则适应了不少企业这种要求。随着现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展，金字塔型与学习型的混合型组织也难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。智慧型组织结构就是在这种形势下产生的。
企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向学习型再到生态型。
第三节 智慧型组织
本文提倡的智慧型组织则是在扁平式学习型组织的基础上发展起来的一种组织形式，智慧型企业组织有以下几个特点：
1 组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都将是柔性的。
2 主动适应，以进行其动态自动调节过程而寻求新的状态。
3 注重产业链承接，与同行业发展联盟合作关系，与研发、制造、销售、推广等企业价值链紧密合作。
我们在下表中对为不同时期的企业不同组织形式定性。
特征 金字塔 学习型 混合型 智慧型
对应企业生命周期 诞生，成长 成长成长及壮大 壮大及成熟
架构 自顶向下的集权分权 高中层集合，扁平化组织 针对外部因素而树立横向职能机构，立体化组织 厚积薄发
立体化组织
全面联系
性质 信息滞后 吸收型，灵敏 灵敏 精通
表现 专业管理 协作和配合性较差 等级制度
学习，不断吸收，跟踪，保持最新，主观能动性达到高峰 产业链合作伙伴增加，员工素质大大提高， 企业、政府、市场合作愉快，内外执行有目的且快捷。
效应 严统死守，积累资金。 在实践中学习积累，
积累经验与行业声誉。 多元化，纵向横向发展 融入社会，进行社会定位，拥有行为特征。决策反应速度快，管理协调，执行到位。
领导 决策 团队领导 决策及领导 头脑：进行管理的决策
管理层 专业 协调沟通 弱化管理层，只有日常事务。 躯干：日常事务
管理，监督，引导。对执行层讲法，优秀的执行管理人，进行执行的决策及管理
执行层 依赖上层 严格执行 执行 四肢
灵活学习与执行，进行决策及管理的执行。
组织文化 集体主义 英雄主义 扩张 企业公民形象
如果说金字塔型组织是一个不能移动的塔形，那么扁平式学习学习型组织则是一个尖端与底端持平的三角锥体，智慧型组织则强调的是灵活运转，不论白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，充分利用内外环境的资源进行可持续利用。
图5 金字塔型组织的信息不可逆 图6 学习型组织中高层与基层信息可逆
图7 智慧型组织
金字塔型组织的信息流是高层到中层，再到基层，结构虽稳定，但表现出信息不可逆；学习型组织高层与基层信息直达，内部的沟通达到了动态平衡；智慧型组织中以O为圆心，圆周各点可直达圆心，内圆上的点表示中层，中层与基层也是信息可逆的。无论哪个点出现问题，都影响到圆的运转，引起圆周运动的不和谐，例如B有问题，圆心O能第一时间知道。智慧型组织既有金字塔的稳定，同时拥有比学习型组织更融洽的沟通，并且企业发展更有向心力。
以西门子公司为例，西门子集团2003年以96亿欧元收购德国曼内斯曼工业公司。德马泰克公司是曼内斯曼下属，全球领先的物流公司，西门子将把德马泰克公司归入西门子生产与物流系统公司，为企业自动化与控制、生产与物流、资讯与通讯、医疗和照明等内部运输缩短了时间链。同时，中国最大搜索引擎公司百度的员工“加速成长”培训方案，采用导师制和培训课程等使有潜质的员工短期内接触核心技术并学习成长，并且在技术与管理两条职业路上可以自由选择。
第四节 组织的变革
随着组织壮大，不断修正与优化是会循环出现的，并且如果一个企业想一直保持在成熟期不陷入衰老期，这种修正与优化显得更频繁，不断地修正与优化使思想与信息的交流更加频繁与畅通，为企业带来效率与价值。企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。如何在过渡阶段进行组织的优化转型？
管理组织结构的这种演变不是随心所欲的，它受着技术因素和人的因素两方面的制约。技术方面，为了加强组织内部的横向联系，相应的通讯设备应该到位，文字处理机和电脑终端机必不可少，但这些只是辅助设备，网络型管理仍然需要人际交流，并且网络的应用是促进人与人之间的互相交流和相互协作。
组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。
对一个企业来说，进行组织建设与组织转型要尊重以下规律：
1 成长规律是不能直接跳跃的，只有量变才能发生质变，短期内通过并购、融资等方式可以发生量变，但需要过渡阶段来调整整个企业的结构，对企业的方向重新进行认识，职能分工管理的重新分配，才能建立适应该时期的组织结构，正如蚕大了，便要蜕皮，一个企业将随发展应用不同的组织形式，组织变革表现为优化与修正。
2 不同的组织形式之间的变革是周期性出现的，除非企业自身与政府、市场、伙伴的综合环境保持稳定。变革都是为了适应企业针对市场制定的新战略，战略常因时势而变，变革也因之而出现，最好的变革方法是老子的“无为”。
3 因组织形式不同，所以组织管理、职能划分和分工也随之不同，但在企业内部要处于动态平衡状态，对外有缓冲和防御能力。
思科从1997年8月宣布按事业部建立的公司组织结构转变成基于工程和市场的矩阵式组织形态，新的工程结构将聚焦于11个新技术部门，而市场部门将聚焦于传播思科的技术能力。11个部门是接入、集成、IOS技术、互联网交换与服务、以太网接入、网络管理服务、核心路由、光技术、存储、语音、无线等。思科公司说，进行这些改变的目标是为了更好地执行当年初提出的“突破”战略和六点商业计划，更加贴近不断变化的客户需求，同时巩固思科在通信市场的优势。txt电子书分享平台
如何建立高效的组织
决定高效组织的要素很多，分工、职能、管理、团队合作等都是影响组织是否高效发挥的因素。金字塔型和学习型组织都未将组织的潜能发挥到极致，是它们在以上因素有所偏重或忽视造成的。智慧型组织却能将组织的效力发挥到最佳。
以人为本，人的综合素质方面本来就是“学道有先后，术业有专攻”，因此一个组织因材应用，将组织各层按照决策、管理沟通、执行三个层面来进行职能分工，职责是清晰的，不仅表现为各层对所在层的职能有了解有掌握有能力发挥的同时也对其他层的工作表示认同和赞赏。虽然名为高层、中层、基层，但实质上工作不因性质不同而有高低贵贱之分。三层之间也存在相互沟通，高层听取基层执行后的意见与建议而修正与改进决策，中层也会听取基层对管理沟通的要求而改进管理。
以智慧型组织为模型，决策层会根据企业、政府、市场的现状，判断企业的方向、定义企业文化，布署发展战略，会站在企业的角度适时地增多或减少左中右企业伙伴，上中下游企业，通过组织的激励与约束提高企业整体的运转速度和效率。
中层则将高层的决策分步骤展开，有条不紊地与基层员工进行沟通及布置任务，中层有销售、研发、采购制造、财会、后勤、培训、公关、市场等管理职能，中层还将负责人力资源素质的提高和人力资源配置的优化，对行政流程的简化，对行政能力的提高。企业文化的培养与维护，组织的激励约束，公共关系等都将由中层实施，以人为本的组织，人文气息与人性化管理是凝聚员工的黏合剂。
基层的执行能力，智慧型组织是广泛联系的组织。是将中层的分配滴水不漏地贯彻完成。一个优秀的执行人员，自我管理能力会在实战中成长为对其他人也有管理能力的中层，一个未雨绸缪的中层，也会成长为一个具有决策能力的高层。三层只是能力各有分布，能力也可随工作而增长。
金字塔型组织的市场敏感度不足与学习型组织的主动接触带来的组织发展成果是截然不同的。通过各种手段改进信息流通速度与流通量，都会使得产业链与企业的经济性得到体现，促进了社会的循环与生产速度。智慧型组织的全面联系是与其他型组织区别的特点之一。
智慧型组织是注重全面联系的组织，组织内中常见的信息传递形式主要有高层与管理层会议、管理层与执行层会议、集体会议、公司网络信息发布、公司相关内刊等。为了提高信息传递速度，同时也会采电子政务、ERP系统、电子杂志、远程会议等与时代同步的网络工具，当然面对面的交流是不能缺少的。
组织间和产业链内中常见的信息传递形式主要是达成战略伙伴合作，产业联盟，行业会议，建立合作关系。这种信息传递形式，集组建信息渠道与传递信息资讯为一体。一方面增长信息链，另一方面使得信息流通面更广。就像人体神经系统的两个神经元，通过递质（一种化学混合物）的分泌把信息传递，信息的流通使得产业链更有活力，产业联盟、产业合作因为信息达成一致，产业链的发展目标一致，在团结分工协作的条件下能使得推动产业的发展。要做到全力沟通直到利益点投合。组织与政府、市场内常见的信息传递形式主要是合作、调研，技术支持，售后服务、招标、发展规划、公告、邀请会晤、新闻发布会、活动赞助等。加强企业与客户间的联系的客户管理、公关操作等，
如果将组织比喻成为一个人，无数的人参加一项竞赛，头脑、躯干、四肢的思考与统一行动就是决定比赛结果的重要因素。金字�
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