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生死之战-第15部分
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最后，2007年上半年，宗庆后与达能反目、新设营销公司、自销产品后，合资公司与非合资公司之间的销售出现了竞争。如果查实非合资公司存在利润偏高的情况，仲裁庭有可能裁决非合资公司赔偿很小数额的损失；但是绝不可能出现数额巨大的赔偿。
解散之诉奠定分家价款（1）
达能与娃哈哈之间存在的无法继续合资、只能分家各过的根本矛盾，不是斯德哥尔摩仲裁的范围。
但如果达能变更仲裁请求，要求在国外进行分家仲裁，程序就又变复杂。首先国际仲裁久拖不决，其次就可能彻底断了谈判解决达娃之争的路子：达能临死也要拉个垫背的，选择以高成本解决纠纷，宁肯自己损失，不让娃哈哈好过。毕竟人民币购买力虽然高，对欧元的汇率还是低的多；达能拼着受一些小小损失，却可以换得宗庆后伤筋动骨。
因此娃哈哈需要在国内抢先诉请解散合资公司，即请求法院强行分拆合资公司，清算资产。这是一记绝杀，如果有一丝一毫可以回旋的余地，我们不会这样选择。
在协调解决达娃之争的过程中，我们曾拿出来多个方案：第三方资本介入达娃之争、合资公司与非合资公司合并上市，以及谈判协商达能出售其合资公司股权。共同上市、娃哈哈筹资要约收购达能股份的方案是我最赞成的，原因很简单：这个方案解决了定价问题，同时也解决了达能仍旧控制同业企业、并且同时参股甚至控股其他同业企业的深层次矛盾。宗庆后认为达能应该交出在娃哈哈的控股地位，这就随便达能爱在哪儿投资投资、爱在哪儿控股控股，但是不允许达能在控制娃哈哈的同时，参股其他同业企业。宗庆后不想生活在“合作伙伴”的复杂竞争之中。达能也同意让步到五十对五十，同意交出控股权；不过宗庆后在合资十年来心里头一直认为达能占娃哈哈资产的30％多，认为达能拿走50％还是占便宜了。其余两个方案涉及到股权买卖的问题，而达能开出的价格一如既往的是天价——几百个亿，天价买卖是一个不能接受的条件，谈判必然破裂。
“和”需要天时地利人和，但“分”不需要。硬梆梆的法律足以公平公正地把合资公司解散，给双方一个分拆的价码。法律分配的是现实的利益，这是对付达能“漫天讨价”，宗庆后“就地还钱”的最好的方略。
于是，我与宗庆后探讨公司解散清算的问题：这我考虑已久。
显然，宗庆后早就想过这个问题，他说：“可是——合资合同里约定了仲裁条款，解散也应该在斯德哥尔摩仲裁。”
“由主管机关批准解散就不需要斯德哥尔摩仲裁；而且从法院走司法解散程序，我认为也是说的通的。”我告诉宗庆后，合资公司现在是“董事长期冲突、公司经营严重困难”，符合解散公司的条件。
我说话一向有保留，时间长了宗庆后就习惯了，听我这么一说，他马上明白我是深思熟虑以后才跟他提到解散之诉的。于是，宗庆后拿着我们的法律意见去咨询，不光找律师、找法官，还找浙江省主管部门，相关负责人员听了，觉得娃哈哈解散公司这个主张真是“十分占理”。
所以当时深陷“个税门”的宗庆后心里其实非常高兴，因为“决心”与“希望”同时来到，一方面达能捅破个税案给了宗庆后彻底分家的决心，一方面我提出的解决方案给了宗庆后强行拆散合资的希望。
宗庆后比较容易激动，他非常高兴地表示要抓牢机会，一举击破达能，催着我去立案解散合资公司。可没过十天，又着急地给我打电话，让我撤诉。为什么呢？
原来达能也害怕宗庆后走这一着棋，于是就在媒体上炮制了一篇报道，“披露”宗庆后要着手解散公司。其实这是达能在打预防针呢。达能希望稳住宗庆后，等到斯德哥尔摩仲裁。国内的仲裁庭也问宗庆后的律师：“有这么回事吗？”律师赶紧辩称：“没有！没有！”书包 网 。 想看书来
解散之诉奠定分家价款（2）
于是，仲裁庭就对娃哈哈一方说：“希望在仲裁程序进行当中，你们能够尽量保持现状，不要扩大事态。”斯德哥尔摩仲裁至少要排期到2009年元月才能开庭，所以仲裁庭要求当事人不要采取新的措施，保持现状，等待裁决——仲裁庭担心宗庆后把合资公司弄成一个空壳。
宗庆后也在算账：如果能在斯德哥尔摩仲裁得胜，就相当于在国际上做了一次免费广告。他希望获得这次广告机会，因而选择配合仲裁庭。他十万火急地找到我，说要打胜斯德哥尔摩战役。他要全世界都知道娃哈哈没有错；而且，光有国内的判决还不够有说服力，他需要斯德哥尔摩的裁决，一解心头之恨，彻底扬眉吐气。
对此，我持不同意见，不要跟达能、仲裁庭那么认真。仲裁庭不是救世主，也不是神仙皇帝。作为事后救济、第三方救济，仲裁与诉讼治不得病，也救不得命，只能是打消耗。败诉的一方要赔钱，胜诉的一方若因为要应付仲裁、诉讼耽误了经营，也可能得不偿失。
2008年7月26日，大成律师事务所杭州分所举行开业仪式，我带去了一幅字去了杭州，找宗庆后恳谈。——我是大成所免费的“题词家”，我的作品曾由人民大会堂收藏，而大成北京总部与所有分所办公室最显著的位置，都挂着我的作品。
我跟宗庆后说：“宗总，我有三句话。第一句，做人要争气，做企业要图实惠。您可以从直觉出发做市场决策，但是您不能从自我感觉的角度出发做经营决策。第二句，我不迷信，但是我相信‘人无千日好’，趁着现在势高，顺风顺水的事情都应该做完。第三句，解散之诉是斯德哥尔摩仲裁的补充，本身不影响经营的现状。更何况，判决完了也需要您申请执行才会对经营造成实质影响，所以与仲裁没有任何冲突。仲裁结果只能认定非合资公司的利润是否合法，到时候你还得跟达能谈，因为你没有清算的依据。如果有了解散之诉的依据，你与达能谈判时多让一个亿，达能赚一个亿，多让两个亿，达能赚两个亿，清清楚楚，这样和解期间可以提前。你必须通过诉讼给达能一个准数，好让达能的高层决策时有依据。所以，解散之诉应该继续。”
苦口婆心地说了半天，宗庆后还在犹豫，我跟宗庆后撇清说：“宗总您好好考虑，律师费您已经付了，案子已经立了，我不怕您要回去。我的建议非常客观。”其实我还有一句话憋在肚子里没有说：会哭的孩子有奶吃，当事人解决问题的态度越积极，第三方裁判者越要充分地考虑到该当事人的利益。
不需要太多的考虑，我们需要把握的是诉讼的时机。如果在此之前达能接受和解，和解价码会比净资产略高——达能还要考虑解散之诉中的评估费用、诉讼费用、律师费用等，因此，略高于净资产，达能就应满意，比如数额在50…60亿左右。
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达能战略全景揭秘及点评（1）
宗庆后与娃哈哈对阵达能，是任何演习都不可能模拟的。如果对达娃之争有个公正的评价，应该说达娃之争是历史的产物，是中国崛起过程中必然的一幕。
达能这种典型的并购扩张策略的最终得失，为中国大地上正方兴未艾并购潮提供了一个案例研究的样板；娃哈哈在企业扩张与纠纷处理中的双重胜利，响亮地回击了民族企业“意识形态落后、管理落后、竞争力落后”的公众迷信。
改革开放三十年，国际分工迫使中国在价值链末端维持5％的加工利润，近年来受足抨击，并非出路，至少已不合时宜；与此同时，中国市场被所有跨国企业垂涎。面对竞争与合作，本土企业出路在哪里？
在大变革时代，思想、体制的碰撞发出火花，能够回答时代的大命题；达娃之争就是两种文化、两种体制的一场正面交锋、激烈碰撞，回答了“本土企业出路在何方”的大命题。
企业法律风险控制系统失灵、纠纷开始后对形势判断失误、缺乏战略调整，导致了达能惨败。
2007年5月——6月间，达能的股价一夜间跌入谷底——要知道这与美国的次贷危机可是没有什么关系，次贷危机发生后，对它倒没有什么影响。
这印证了我们的看法：达娃之争解决的黄金时间是4…11新闻发布会后的短暂时间，当时媒体公关先入为主、一切威胁引而不发——宗庆后即便有抵触心理，也不过是要求达能为其谎言致歉。但是范易谋主帅拒绝给宗庆后台阶下，最终把企业送上了不归路。
我们知道一个失败的案例对于企业家的启示的方式与成功案例是不同的。那么，究竟从达能的样板中，我们是要得到教益还是要受到教训？首先这是一个问题。企业家不能从达娃之争的表面上学东西，必须听我揭示表面热闹后面的战略战术。
胡萝卜与大棒——战术失灵
美国一位著名的总统发明的对第三世界国家的胡萝卜加大棒政策深入人心，所有的跨国公司在华经营战略、渗透战略都有这种色彩。
胡萝卜大棒作为谈判策略，更可以说是放之四海而皆准：恩威并施，诱惑以小利，威吓以利害，刚柔兼济，一边堵嘴，一边恐吓，往往可以轻易得手。需要问的是，什么样的胡萝卜，什么样的大棒？如何喂，如何打？在这些问题上，根据当地商业文化、法治环境的不同，在各国的执行方案会有独特性。
一般来说，企业到别的国家都不敢太“横”，胡萝卜可能是非法的，大棒一般是合法的。
在每个国家，包括跨国公司的母国，胡萝卜总是给“关键人物”，不是给普罗大众的。胡萝卜是敲门砖，不是救济粮。不见兔子不撒鹰，胡萝卜全用在刀刃上。不合法的胡萝卜最主要的体现就是就是贿赂、以及商业贿赂；合法的胡萝卜表现为“尊重”，或者“表示尊重”的态度，以及优于当地企业的报酬、奖励政策。
贿赂是非法的；虽然一般情况下接受胡萝卜的人不会去咬喂食的那只手，但是有经验的跨国公司做的还是很小心。不是关键时刻、没有重大利益，一般没有露骨的贿赂。
大棒的采用则更加小心。除非万不得已，企业不会选择非法的大棒；因为非法的大棒挑战了法律作为唯一强权的地位，会遭到国家机器的报复。
所以在达娃之争中，达能的胡萝卜与大棒的搭配是首先要保证自己的法律安全，不会授人以柄。什么叫法律安全呢？
达能战略全景揭秘及点评（2）
第一 在法律上站得住脚，受到法律保护；
第二 不一定有理，甚至可能损害了对方的利益；但是谈判对手若为了纠纷的成本与风险起见，或者基于其他的考虑，有可能放弃争议的权利，这样也是一种“安全”。
达能就是在这样一个考虑之下发明了“宗庆后三宗罪”。在范易某向宗庆后摊牌时候，他采取了刀和金一起上的策略：宗庆后伸头是乱刀，缩头就是6000万，美金——达能想用6000万美金的胡萝卜为代价，换取价值百亿的非合资公司资产：它几乎赌赢了。
类似的情况也发生在光明身上。光明的当家人王佳芬在其著作《新鲜》中回忆道：光明是1995年开始与达能合作的——
（与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，达能总部派来了两位*级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。）这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。”
（在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备，这个临时性的变动遭到了市场的报应……从此达能愈发委靡不振）。
此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达 能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。
……
到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来了解光明的情况，当得知光明每天已经能做70吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。
……
与达能的合资公司也成了我们公司的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产。我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此暂时了断了这段“姻缘”。
2000年，光明乳业筹备上市，秦鹏听到这个消息后非常兴奋，他灵敏的鼻子大概嗅出了其中的机遇……秦鹏找到了我，积极要求成为光明的小股东。我想到这么多年和达能的纠缠，好不容易才了断，再黏上手肯定麻烦，他们的野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷，因此我委婉而坚定地拒绝了秦鹏的要求。 电子书 分享网站
达能战略全景揭秘及点评（3）
秦鹏真是一条“黏虫”，在我面前吃了闭门羹后便开始搞后台进攻，硬是紧盯这个机会不放手。……秦鹏的功课可真做足了，为了确保万无一失，他又通过上海市政府的关系说服农工商的领导，终于在2000年7月，在一次上实控股旗下的总经理会议上，卓福民组织大家讨论此事，上海家化的葛文耀董事长等一批企业家听了以后都说：“佳芬啊，达能这个国际白马王子都已经跪着在向你‘求婚’了，你也不要架子太大了！”卓福民也表态了，他说达能如此迁就光明，说明光明是优秀的公司，有达能投资参股，也能提升光明乳业的对外形象。在众口称好的舆论下，我不得不重新考虑和达能的合作问题。
……（达能）反复强调达能在中国的酸奶业务不成功，愿意把中国酸奶业务全部交给光明，并表达了愿意提供达能的品牌和技术给光明使用的愿望，表示达能只想做光明的小股东，作为董事提供管理经验。
在如此多的诱惑之下，似乎我不必再苦苦坚持。我又开始了和秦鹏的谈判。我想既然是达能一定要进来，那就可以提高门槛……秦鹏看了我提出的条件，竟全部答应了，甚至当场请示法国巴黎总部，最后承诺以高于其他投资者两倍多的价格认股5％。
那天真的是一幅很奇怪的会议景象，我记得包装的形式全是由我边说边写，参会的没有任何补充，而说到产品分工时有人有些争议，但因为要赶时间讨论其他问题，也就很快过去了。没想到正是由此种下了一些祸端，后来在经营中，偏偏是产品包装形式和品项定位成为我们冲撞的焦点，直至最后成为我们分手“离婚”的导火线，这大概是除了达能外的所有当天参会者始料未及的——在和跨国公司合作的过程中，任何细节都不能放过。
果然，有一天，达能突然给了光明两个选择：或者以优惠的价格增持光明的股份，否则达能将以违反协议内容为名起诉光明。光明是上市公司，如果出现诉讼，光明的损失不是一般的减法，而是指数的减法。几番思量，光明选择了接受达能的胁迫。最后，达能以比市场估价低30％左右的价格，成功增持光明股份——这个价格最终成为达能退出光明的价格：达能占了便宜，但报应不爽，又原封吐了出来。
萨科奇——达能的王牌
法国是世界上最官僚的国家之一：政治是达能的主牌，萨科奇斡旋是达能的王牌。
通过外交途径向各级政府及部门施压，要求娃哈哈妥协，是自达娃之争初露苗头以来，达能非常主要的手段。无从考证达能是如何得知这一招普遍管用的，但是达能�
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