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生死之战-第13部分
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我看宗庆后与娃哈哈（2）
长期以来、企业内外的各种评论把“宗庆后直觉”当成娃哈哈的秘笈，但是都忘了宗庆后在饮料之外要搞多元化，没有一样成功的。美食城、童装，都失败的相当彻底。唯独水，虽然卖的辛苦，但是最内行，最成功。
宗庆后的神话已经让全体娃哈哈人相信了，这有点像功夫熊猫家的面条秘笈，大家觉得跟着宗总是没错的，这时就产生了宗庆后的真正秘笈：娃哈哈的执行力。大家把宗庆后的秘决叫做“直觉”、“灵感”，不过是因为宗庆后没有念过市场营销专业而已；要是宗庆后不幸在下乡的十五年中在读西方经济学和哈佛教材，那他的“直觉”就是另一种说法，叫做“能力”。其实，宗庆后的“直觉”，源自于他的经验与勤奋，并且是任何一个优秀的市场策划人员都应具有的。
娃哈哈交接班
到了杭州，每顿饭跟宗庆后在食堂里吃，宗庆后几十年的工作餐都是在食堂进行的，老实说，伙食不错。传说中宗庆后是个脾气暴躁的人，心情不好的时候，碰到什么事都会骂人的。但是我见到的宗庆后则完全不是如此，对待员工也并不情绪化。宗庆后是娃哈哈企业的“核心竞争力”，又是老板，所以他脾气坏，大家都容忍。老板拼命冲在前头，反过头来要求大家也拼命，大家认为是应当的。娃哈哈员工公认宗老板有灵感，他的市场策略，无一不验。在娃哈哈内部，还没有这样一个人有出现，也没有能够替代他的部门。
我问宗庆后：这样对吗？宗庆后摇头：“其实在这次之前，我正在搞改革，用几年的时间退到幕后，再用几年的时间交接班。现在闹起来了顾不上了。”
老板一直辛苦地工作，宗庆后并不觉得这是一个健康企业应该有的现象。宗庆后说：“我很羡慕那些企业家，每天打高尔夫还照样能把企业管理得井井有条，休闲地管理企业才算是有本事的人。说实话，我现在这么累，就说明我的管理并不成功。有朝一日培养出接班人，我的危机感或许就放下了。”
娃哈哈是宗庆后的王国，只属于宗庆后。从科学管理上说，这种集权模式在市场、销售、行政甚至人事上能够说得通的话，在知识管理上呢？包括法务、信息化建设、资本运作？从企业发展与继承上来讲，宗庆后的王国达能买不到，甚至不能顺利传给宗馥莉，更不要说别的不姓宗的管理人员。
这是娃哈哈的真正困局，合资的十年没有能够改变它。*式的管理可以使企业高效率地发展，而宗庆后这个“神”也不用担心他一旦退休娃哈哈就不转了，因为宗庆后担当的是市场部门的职责，多年来有宗庆后，就用不到一个市场部门；现在宗庆后要退休，那么抓紧带一个市场部门出来就可以了。他的“灵感”接班人不是一个人，而是一个团队。
首富的女儿
宗庆后中年得女，宗馥莉不是一个非常出众、令人惊喜的孩子，但是也不是一个败家子；不是国色天香，也不是长的太丑；她是首富的女儿，可是她又不是公主。
宗庆后身边的人都会谈论宗馥莉，这个还没有男朋友的女孩，而且众口一词，说她嫁不出去的：“怎么嫁？她太有钱了，金钱的光辉完全掩盖这个女孩本身的好。”的确，作为一个普普通通的女孩，也许生在一个普普通通的家庭做一个娇生女儿要更幸福。因此宗馥莉需要有常人所不能及的勇气，去面对不一样的困难；更要有常人不能及的判断力，去分辨她生活中可能不断遇到的虚假和迷惑。 txt小说上传分享
我看宗庆后与娃哈哈（3）
对于流传的宗馥莉接班，本身并不是一件应该受到质疑的事情。
“家族企业”其实是主流公司治理理论及许多国家《公司法》的基础，因为世界上家族企业还是占绝大多数，同时研究表明家族企业同时拥有所有权（绝大多数的股份）与控制权，企业会良性地发展，而且也不会损害中小股东的利益，因为有控制权的所有者想把企业做好。
其实作为宗庆后独女的宗馥莉，在家族企业里即便不能掌舵，也会拥有相应的股份份额与决策权。但是宗馥莉接班计划，宗庆后做的比坊间流传的高明多了。宗庆后并不急决定是不是由女儿接班，但是他必然会对大学毕业参加企业管理、创业守业的女儿全力的支持。他是怎么支持的呢？他放手让宗馥莉去竞争。
宗馥莉新设“宏胜系”，用自己的经营管理思想去经营，而且也挖宗庆后的墙角，从宗庆后“嫡系”部队里挖人，宗庆后睁一只眼闭一只眼。可惜宗馥莉还嫩，战果不是很辉煌。宗庆后分出一大块精力来“干革命”，与达能斗的不亦乐乎，让女儿主要精力放在“抓生产”上，也等着看这个女儿假以时日是不是一个好苗子，届时再定接班大计不迟。
宗馥莉还是很年轻的，受过良好的教育，她可能在短时间内成长为一个不凡的女性，也可能最终是一个虎父的犬女。如她能证明自己的能力，娃哈哈就会接纳她；不然，娃哈哈可能因为她的接班导致分裂。而宗庆后虑及此，也给她另外的安排。
当然最理想的结果是，宗馥莉能够平稳接下这个摊子，并且娃哈哈得以在她的手上进入发展期。家族企业的这种传承最为有序、稳定。
娃哈哈的高管
诉讼案件开庭，都是在娃哈哈工厂设立的地方，去了都有娃哈哈公司的人接待。几次下来，跟山东潍坊娃哈哈的老总王建最熟。王建是宗庆后一手提拔起来的高管的典型，沉稳、聪明、敬业、有冲劲、有观点、没架子。
娃哈哈工厂都整洁、秀丽，秩序井然；我跟助手参观完工厂参观王建的办公室，娃哈哈高管的办公室都是一白落地，紧随宗庆后的简洁风范。王建的墙上挂了一幅徐悲鸿的奔马图，是常被印在铅笔盒上的那幅，题了“马到成功”四个大字。我正觉得这摹本似乎水平不是特别高，王建介绍说这是员工送给他的。随我一起去潍坊的助手一听就笑起来，说王总你别这么说，你不说别人肯定夸您这画，你一说是员工的，看的人就开始挑毛病了。王建微笑摇头：“话不是这样说，员工送的东西是最珍贵的。”
娃哈哈的高管还有一个共同点，就是在任何场合都有自信发表自己的观点，而且比较博学。论语里说一个好朋友有三个标准，叫做“友直、友谅、友多闻”，娃哈哈高管可能符合这三项。他们把老板当老板，也当朋友。首先他们说话没什么忌讳，不会因为我是老板的律师，就因此不在我面前说老板的坏话——当然他们认为老板的好处是非常非常多的，并且不掩饰对“宗老板”的认可——他们照样说宗老板脾气不好，也不肯因为我是全国级的知名人物，就因此逢迎我。我说错他们一样要指正；对于达娃之争他们也有自己独立的看法，结果他们为我解开了一个谜。
我听说过宗庆后出名的坏脾气，但是我见的宗庆后则完全不是一个急躁的人。结果王建听了就笑了，说达娃之争改变了宗庆后很多，管理风格变了。达娃之争刺激了宗庆后作为一个企业家的许多职业本能。早年间宗庆后辛勤工作，全娃哈哈属他功劳最大，宗老板养活了全国一万多个家庭，家长式管理，一切看心情办事；到外御强敌时，娃哈哈员工对他坚定的支持，绝不口是心非、绝不落井下石、绝不妥协、绝不投靠，真应了一句话，叫患难见真情。
我看宗庆后与娃哈哈（4）
也许到这个时候宗庆后才认识到，娃哈哈的成功是全员的心血与汗水，不是他宗庆后一个人的；而我则意识到，娃哈哈虽然是一个“社会主义初级阶段”的企业，但这个企业的文化的可能完全可以作为经典案例予以解读，这是一个团结一心、众志成城的文化。
宗庆后崇拜毛泽东，他把毛泽东思想运用到企业的营销、管理、纠纷之中，这给对我们的企业管理带来了全新的经验。靠“市场”文化与拜金主义、等价交换是处理不好劳资、员工与企业的关系的，人的追求不是等价交换，而是个人的成就感，幸福感，归属感——也就是社会学研究里说的人的生存、安全、荣誉的需求。娃哈哈就是无可争议的例子。
宗庆后的眼泪
汶川地震发生以后，娃哈哈几次捐款、捐物。其中有一次通过中国扶贫基金会为灾区学校重建捐了400万，基金会与中央电视台教育频道，凤凰卫视等媒体共同搞了一个赈灾晚会，邀请宗庆后到北京参加仪式，我与宗庆后一起到现场。
现场第一个环节是有一些表演，其中有几个从残垣中被救出来的学生详细叙述学校倒塌，老师与同学没有被救出来，宗庆后听的泪流满面。
娃哈哈在此之前已经为震灾捐了两次了，有记者过来采访他，宗庆后拿着餐巾纸不停地擦眼泪，记者说宗总，您有什么话说吗？——宗庆后哽咽难语，拿餐巾纸遮着眼睛，一句话没有说出来。记者只得圆场说：宗总面对灾区的灾难感到非常痛惜，泣不成声，一句话都说不出来，体现了他很真挚的感情。
事实上宗庆后的眼泪有一半为了“同情”而流，有一半是为了自己感情的渲泄。这话讲给宗庆后怕他不爱听的，他心中有柔软的一面，最敏感的一处则是由于被强大的对手不断的借事*，虽然作为一个行事率性的人来讲问心无愧，但是面对无中生有的谴责则委屈万分。他只能摆出最从容坦然的模样来面对，而内心里则被磨的吃痛不住。他本人身处“困境”与“无助”的境况已经一年多了。多少次午夜梦回，点上一根烟，独自一人思前想后，到了工作时间还要撑住，给员工打气。娃哈哈对抗达能是全国、全员作战的，如果老板自己撑不住的话，士气一泄，大家没有了劲头，就只能等着吃败仗了。
达娃之争曝光最初，宗庆后跑到中央电视台认罪，说“我欺骗了政府，而且是用串谋方式欺骗来的”。他是讲理的，当初他答应把商标转让给外方，十年之后他不否认。十年之后他不肯把商标给外方了，跟外方打官司，他就先把头砍下来认罪，他不肯装孙子说因为国家不允许，当年根本没有商标转让这回事。虽然我身为律师在旁边出主意，说宗总你在媒体上这么说不对，应该怎么怎么讲更容易澄清事实；但是从个人的角度，我则就是看了他在中央电视台倔强地认罪，我就认为这个企业家是一个值得尽心尽力去帮助的人，这是一个堪称正直的人。
从北京回到杭州，灾区孤儿的困境与无助使宗庆后无法释怀。过了没几天，我看到报道说娃哈哈申请集体领养500名地震孤儿，负责其从小学到大学的所有生活、学习费用，直至其具备独立生活能力。
娃哈哈花落娃哈哈
达娃之争的结局终究要由法律战场来决定。
到此我已可以揭示达娃之争结局了：在斯德哥尔摩仲裁还没有开始排期开庭的时候，中国司法程序已经将近结束，把达娃之争的关键问题审理清楚了；同时斯德哥尔摩应达能的“申请”，也已对案件提前表态。
2008年8月4日，杭州中级人民法院宣判，终审裁决娃哈哈商标属于娃哈哈集团所有。这一天也就是上文记载潍坊庭审的日子。
事实上杭州仲裁委员会早在一年前就已对商标归属作出裁决，但达能方面要求撤销仲裁裁决，经人民法院两审，达能这个申请被驳回了。这意味着商标最终确定为娃哈哈集团所有。但是这个并不是说娃哈哈集团“争得了”、或者“赢回了”商标，而是娃哈哈通过仲裁、诉讼这种形式，确认了商标权。国家工商总局商标局长签字的娃哈哈商标注册证上面，一直以来署的是娃哈哈集团的名字，娃哈哈商标从未旁落他人之手。
事实上引发商标之争的那个血馒头，说来竟是商标局这个行政机关的办事方式。当年达娃商标转让向国家商标局报批，根据国家工商管理总局行政规章的明文规定，不应批准；如果商标局按法律办事，给一个正式的书面文件也就是了。
但是商标局就非要打电话通知，不依法发出书面文件。
法律规定行政机关应该按照程序，给当事人出具正式、书面的东西，但是当事人要求出具，主办机关就是不肯。这个现象到现在也没有消除，而且这种事件就不断地发生在深圳、北京这些大城市。目前这些大城市的行政机关，出于各种考虑，在做出一些决定时，经常不书面回复当事人的申请，而是通过电话给个答复。在“官本位”严重的落后地区，行政机关的表现就比较“横”，敢于明目张胆作出不合法的决定。
这都是“怪现象”，是不合法的，都是向市场与法治过渡时期的产物。除了不给书面批复之外，行政机关还很会“推诿”：接到申请，稍有点麻烦，第一先劝撤，就是劝当事人把申请撤回，不惜由级别较高的领导出马做工作，态度极好，一心一意地想把当事人打发走；劝撤不成，会往别的部门、甚至本部门的下属机关、甚至本部门的其他职能处室推，非常可恶。
造成这一现象的原因可能是官僚主义、明哲保身等复杂原因，这个在此不再深究，而且这种态势近年来已多有好转；当事人记住在行政人员面前一定不要被他们的好言好语打动，坚持自己应该坚持的权利就是了；虽然一时心里不痛快，但是毕竟好过放弃权利、自食恶果。
而娃哈哈集团把商标转让给达能，报往国家商标局，商标局根据有效的法规不予批准，明明是合法的事情，当事人也心服口服，但是商标局还是没有出具一个合法有效的批文。不说十年以后出现了严重的问题，就说当年，娃哈哈想要把此事解释给达能听，也够费口舌的。
话说商标局没有给书面的回复，那么它这个驳回的具体行政行为就没有做出，其生效与否，确实是一个值得一争的问题。如果商标局早年间照章办事，给出一个符合法律程序的文件呢，达能娃哈哈的纠纷，也许就会换一种完全不同的解决方式。因为国家机关的行为，也会给远道而来的投资者一个信息，就是究竟认同不认同法律的权威。
达能明显成了一个不认同中国法律权威的企业。这可能是这个企业“本土化”的经营智慧，而且这种“本土化”完完全全地过度了。中国人都不认可的事它也敢做，中国人不得不低头的事实它还不肯低头，因为它还带着越洋而来的资本优越感呢。所以这是一个恶性循环，达能带着对发展中国家的偏见而来，最终在发展中国家的经验又放大了它这种偏见，于是导致完全的策略性失衡，成为一个中国市场大变局时代的牺牲品。
在娃哈哈初提出商标仲裁时，达能也试图在程序上反击，在北京市第一中级人民法院提起行政诉讼，起诉国家工商总局，但是胜诉无望；而且如果一中院作出驳回起诉的裁定，这个裁定大约在一个月内就会出炉。这会对杭州的商标仲裁有更为不利的影响。因此与其先行得到一个不利于自己的判决，不如及早撤诉，所以达能就主动撤诉了，不失为一个明智的选择。
但是该来的毕竟要到来。萨科奇总统访华前后，杭州市仲裁委的仲裁结果作出，裁定娃哈哈商标属于娃哈哈集团。法律硬伤让达能在日趋理性的媒体面前再也抖不起气焰。
所以这是一条黄金定律：存在法律硬伤的危机公关不会产生积极的效果；任何品牌营销都必须全面衡量其法律风险。登高必跌重，如果当初达能没有大造声势，现在败的也不会这样惨不忍睹。
商标仲裁败诉了，公关公司必须在舆论上找到新的“猛料”对冲一下，这也促使了“三宗罪”的爆料。而当时是达能在总统斡旋、促成和谈的敏感时候，决策层要求强行并购合资公司，推进和谈；公关公司的反扑却与决策层的态度背道而驰。
对于宗庆后来讲呢，仲裁结果更是意义重大：本来宗庆后缺乏经验与信心，如今第一场胜利充分鼓舞了他的自信，宗庆后拒绝并购、拒绝妥协、保卫娃哈哈的决心升至顶点；更重要的是，击溃达能谎言后，娃哈哈企业赢得了美誉度，并且这个美誉度是世界性的，商标之争成为娃哈哈品牌走向世界的噱头。这个时候达能想压着宗庆后放弃娃哈哈品牌，老宗会心痛的要命。
几方面的因素综合在一起，在媒体上发起商标之争是达能自己种的孽因，最终其恶果直接导致了败局的开端。
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董事兼职：允许娃哈哈点灯 不准达能放火（1）
事实胜于雄辩
股东代表诉讼有两个系列：即娃哈哈小股东、工会诉达能董事竞业禁止系列，及达能小股东诉宗庆后竞业禁止系列。竞业禁止本来是宗庆�
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