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案幕后推手、达能称宗庆后曾为收购乐百氏中间人》、《达能指宗庆后累积巨额财富　将遵照司法程序应诉》等等大标题，而且矛头直指宗庆后。
　　“宗先生个人巨额财富的积累是建立在损害其他各方股东利益的基础之上。”
　　达能的意思是宗庆后促成了达能收购乐百氏，从中获利；意图则是拉宗庆后做替罪羊，企图转移人们的视线。
　　话传到宗庆后耳朵里，宗庆后冷冷地说：我促成收购乐百氏做什么？难道达能肯替娃哈哈收购乐百氏吗？人家收购了以后要亲自管理，用得着我促成吗？
　　……
　　可能达能只是想说，侵害职工利益的不是达能，而是宗庆后吧——但作为代理律师，我还是有一些不安，因为招致如此大规模的反击，第一我不知道我的当事人是不是受得了，第二，与我们的诉讼初衷有悖。纠纷似乎升级了，尽管我知道因为达能在和谈中不让步，纠纷总会升级的，但是仍觉得不安。
　　很快我们发现快速反应、疯狂反扑的只是达能的公关部门，决策层的反应慢了半拍，到决策层表态的时候，我们如愿以偿地看到了转机——
　　达能表态说：愿意根据法律程序正式暂停诉讼，进行和解谈判。
　　停止诉讼　和解谈判
　　商务部依旧出面主持这次和解，向公众对达娃和谈郑重进行了官方表态：“在双方政府的关注和推动下，达能和娃哈哈同意暂时中止诉讼，回归和谈。”这一次是商务部亲自把双方拉到一起；只不过虽然商务部的人出席了，宗庆后与小里布却没有出席。中止诉讼的期间先是两个月，后来两度延长，至2008年4月10日止。　。　想看书来

达能在和解中让步（2）
达能与娃哈哈发表了休战和谈的联合声明：
　　杭州娃哈哈集团与法国达能集团的联合声明
　　感谢大家对达娃争议的高度关注。今天特发表“杭州娃哈哈集团与法国达能集团的联合声明”：
　　一、　遵照中法两国政府的期望，双方同意结束对抗，回归和谈，双方同意暂时中止一切诉讼仲裁，停止一切攻击性言论，为和谈创造一个友好的氛围。
　　二、　双方本着平等、互利的原则，求大同、存小异，相互谅解，相互谦让，争取和谈成功。双方将为进一步发展壮大所有娃哈哈企业做出新的努力，及为加强增进中法两国的友谊与中法企业之间的合作做出新的努力。
　　2007年12月21日
　　商务部新闻发言人王新培表态说：期望在未来的数周甚至数月内，双方能向声明中所说的那样，　在平等互利的基础上求大同存小异，　相互谅解相互谦让，争取通过和谈解决纠纷。
　　我跟宗庆后都认为，达能好运气的转折点就在2007年冬天，娃哈哈诉讼反击战在可望中国大地全面铺开的时候。
　　这时，娃哈哈的公关工作交给了大成律师事务所与和君创业。每有进展，在大成所玻璃幕墙、跃层的大厅里，会召开一次新闻发布会或者记者招待会。
　　在新闻发布会中，我发现媒体只关心一个问题，就是“达娃之争”最后的结果怎么样。媒体爆料心切，有时候不会明白，当达能向着媒体说“和解”的时候，只是一种姿态而已。这句话的意思绝不是说，我现在要和解，更不是说迫不及待地要和解。这句话的意思只是说，在合适的条件下，我们会和解。我们代表娃哈哈召开发布会，向媒体出示证据，发表观点，但是也会避开实质问题。娃哈哈并不排斥和解，但和解就像和平一样，是一个口号。和解意味着利益的分割——而利益的分割，永远不会是一件你情我愿的事情。一言以蔽之，对双方来讲，都叫做“割肉”。而达能的意思呢，则是说宗庆后你赶快割肉吧。
　　这时候我的助手开始跟我说，钱律师，记者给我打电话，说你说话太谨慎了，没有爆料。我说这个没办法，听不懂的人缺乏敏感性，而且太年轻了。全说明白了那就不是“战争状态”了，也就没办法再谈判了。我的职业也不允许我这么做，于是我的助手请媒体写采访提纲，大家一起研究看什么可以说，相当一段时间内不接受电话采访。——直到半年后，达娃进入和解期，我们真正的想法与战略，才向媒体吐露。
　　达娃之争进入和解，就是湖南雪灾的那段日子。
　　达能进入和解时的法律战场，也如同刚遭受了雪灾：
　　达能在法国、意大利提起的针对娃哈哈欧洲供应商的诉讼已经作出判决，达能败诉——而且被法庭罚款；
　　商标仲裁：12月上旬，杭州市仲裁委员会作出裁决，确认自1999年12月6日起，杭州娃哈哈集团有限公司（即娃哈哈集团）与杭州娃哈哈食品有限公司（即达能与娃哈哈的合资公司）于1996年2月29日签订的商标转让协议已经终止；并驳回合资公司要求娃哈哈集团立即履行商标转让协议，办理“娃哈哈”商标转让申请的仲裁反请求。
　　娃哈哈诉达能董事竞业禁止：桂林、沈阳中院一审判决支持娃哈哈诉讼请求，达能败诉；
　　更不利于达能的是：达能继斯德哥尔摩对宗庆后的兼职、损害合资公司利益的行业提起仲裁之后，在中国也提起了类似的诉讼，而这些诉讼一审也出了判决：达能又败诉了。
　　12月11日，新疆生产建设兵团农八师中级人民法院，对达能方面的金加投资有限责任公司，诉宗庆后董事长损害公司利益纠纷一案作出民事判决：驳回原告达能金加投资有限责任公司的诉讼请求。这是达能在国内以“竞业禁止”为由对宗庆后提起的10余起诉讼之一，此为第一起传出结果的诉讼。
　　在法律战场的压力下，经过几轮谈判，达能最终作出让步：同意退出合资，娃哈哈公司收购达能在合资公司中的股份。但是在股价上，达能还是坚持要按照上市公司市盈率的计算方法，并且坚持要按照整个娃哈哈集团（包括合资公司与非合资公司的资产在内）的51％计算出售价格——计算的结果是天价的500亿。
　　宗庆后告诉我这个数字，对比道：“他收购非合资公司，按净资产算，出40亿；轮到他卖股份，按上市公司的标准算，还懂得漫天讨价，让我就地还钱。又虚伪又傲慢。”
　　宗庆后不再出面谈判，由娃哈哈派员谈判，自此谈判就很难有进展了。
　　谈判期限已到，达能只得建议延期，一延再延，直至2008年4月份。
　　达能最终让步到200亿，宗庆后开价道：40亿吧。
　　撕破脸之后，宗庆后觉得给40亿还是便宜达能了。
　　这次达能决定不谈了。
　　2008年初，达能将娃哈哈业务从财务报表中剔出，出售了集团旗下的亚洲饼干业务，利润表蹿红，给了股东一个交待；而2008年，达能中国的业绩可以用空白来形容；9月初时，突然曝出达能故伎重施，欲将其在汇源的股份出售给可口可乐的消息。
　　媒体评论达能的标题变做：从榜样到坏小子。
　　没有人想到达能竟然将汇源——中国市场纯果汁、高浓度果汁的代名词——断送给了外资企业：可口可乐。
　　在宗庆后因为合资而　“不痛快”的时候，朱新礼曾得意地说：达能在汇源只占百分之二十几的股份，只是参股，没有控股。
　　但是现在爆出，汇源中方朱新礼曾与达能签定过一致行动协议，也就是说，如果达能决定将自己那百分之二十几的股份变现，朱新礼等也得陪着——于是汇源62％的股份就会整体转让，仍然是卖掉了绝对控股权。如果朱新礼拒绝一致行动，必须承担赔偿责任，这致使朱新礼不得不出售汇源股权，可口可乐得以吞并整个汇源，汇源果汁将从香港联交所退市。
　　作为中国100％果汁品牌的代表，汇源的要约出售再一次在国内掀起轩然大波，而根据以上报道，汇源的被迫出售，达能似乎还是罪魁祸首。真让人感叹达能与中国人民可谓八字不合。
　　

麦田里的达能
回顾达娃之争：达能的目的本来只是迫使宗庆后屈服，但宗庆后越战越勇，不肯屈服。达能的一切战略是为了和解，但是对和解时机的选择，就像最大的麦穗在哪里一样，是一个难题。
　　苏格拉底带领三个弟子经过一片麦田，要他们选择一个最大的麦穗，只许前进且只有一次选择机会。
　　第一个弟子走进麦地，很快就发现了一个很大的麦穗，他担心错过这个麦穗就摘不到更大的麦穗，于是就迫不及待地摘下了。但继续前进时，发现前面有许多麦穗比他摘的那个大，但已经没有了机会，只能无可奈何地走过麦田。
　　第二个弟子看到不少很大的麦穗但却也下不了摘取的决心，总以为前面还有更大的，可当他快到终点时才发现机会全错过了，只能在麦田的尽头摘了一个较大的麦穗。
　　第三个弟子先用目光把麦田分为三块，在走过前面这一块时，既没有摘取，也没有匆匆走过，而是仔细地观察麦穗的长势、大小、分布规律，在经过中间那块麦田时，选择了其中一个最大的麦穗，然后就心满意足地快步走出麦田。
　　达能用麦田哲学来指导自己解决纠纷。但是达能忘记了，他所面对的不是人生，而是战争。人生是机遇，而战争，则是消耗。达能与娃哈哈形成僵局势所必然。
　　事实上达娃纠纷如果有望化解，2007年上半年是唯一的黄金时间。我们在上文分析过，达能的第一场新闻发布会，先声夺人，已经稳住了公众，宗庆后也答应再行磋商，谈判和解——只不过要求达能道歉，还他清白。
　　但达能没有抓住机会，他用欧洲古老的麦穗法来指导这场战争。
　　第一块麦田，是达能的观察期，达能无意在这块麦田选择和解时机。达能同时把它当成了秀场，斩首行动的战场，希望能够把宗庆后盛气打到底，最好还有一些意外的收获：比如号称“联销体”的娃哈哈的经销商因为某种目的会倒戈。范易谋是相当有表演性地完成一系列出色的动作的，但后来发现他完全忘了把舞台结构与对手的动作计算在内。
　　达能曾经预想过宗庆后会在第一块麦田中寻求和谈；但是宗庆后把麦田当成了试验田，完成了一场漂亮的反击战。逐渐尘埃落定的法律战场，达能发现宗庆后拥有更多的战果，就在这个时候萨科奇来华。
　　达能进入了第二块麦田，选择的时候来到了——但麦田长势明显不好。
　　达能的压力很大，萨科奇的牺牲也很大。但是萨科奇牺牲了自己的面子以后，由于接下来达能不识时务，终落得一场空的收场。
　　这时的达娃之争局势可以概括为：达能没拣到麦穗反摘到苦果，宗庆后从“风吹浪打”改作了“闲庭信步”。
　　对于企业来讲，媒体战与诉讼都是危险的东西。当一个纠纷对簿公堂，法律最有发言权，在法律上占优会取得胜利；到开打媒体口水战，成为公众事件的地步，双方都有一个面子问题，也就是说，这两种情况，即对簿公堂或者口水开仗（律师与公关公司会掺和进来，而众所周知，百分之九十的律师与公关公司会将事件做扩大化处理），基本上都是和解无望。
　　因此，企业在走这两着棋的时候，都要深思熟虑而后行。
　　2008年，达能与娃哈哈的最后一轮谈判无果落幕。宗庆后与同甘共苦的女儿开始为公司更远的前景谋划，这个长的像爸爸的年轻小姑娘没有经历过最艰苦的创业，但是受过良好的教育，有广博的见闻。在慈善、社会公益方面，宗馥莉出手很大方。从娃哈哈王国最不挣钱的童装开始学习做生意，她也会经历考验，逐渐成长。
　　也许有一天还会以协议的方式解决合资的问题，但是那已经是无限期的了。
　　这时的达能，就像一个拣麦穗的孩子。达能遵从了智者的话，期望着在“第二块麦田”拣到最大的麦穗。但当他站在第二块麦田里时，他失望地发现，最大的麦穗竟然在他拒绝选择的第一块麦田，而第二块麦田里每一个麦穗，都带着一个大大的苦果。
　　达能本应该预见到，由于危机给企业及品牌带来的杀伤性危险，如果不在尽量小的波及面内、最短的时间里解决重大的危机，随着时间的拖长，大麦穗的机会越来越小，苦果则会越结越大。从今天的事实看，这个事实已经发生了，达能嫌麦穗太小没有拣，但不得不收获了最大的苦果：
　　2008年12月18日，蒙牛乳业发布公告称，达能与蒙牛终止在内地生产和出售保鲜乳制品的合资项目。
　　合作终止的原因之一，是部分项目未获内蒙古自治区政府相关部门的批准——内蒙古政府主管此事的外经贸厅拒绝审批。根据达能与蒙牛的协议，如果审批不成，合作自动告终（合同的原意是不生效，就像从来没有发生过一样）。”事实上，早在7月份，牛根生就澄清说“达能与蒙牛只是小指头的合资，达能占小指头的49％，不是“整只手”的合资。牛根生亲口否认“与达能的亲密关系”，公然和达能眼下的是是非非划清界线，因为这有可能会影响到蒙牛的品牌。
　　达能开始意识到，自己的战略分析中，可能完全忽略了最重要的“人”的因素。对方究竟是领导农村包围城市的“八路军”，还是与西方政治家有千丝万缕联系的“四大家族”，这将决定整个战争走向。达能意识到自己可能真的搞错了。
　　达能在麦田里的选择，下面用表格形象地描述：
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我看宗庆后与娃哈哈（1）
宗庆后的成功秘笈
　　媒体报道娃哈哈的员工说：“老板（宗庆后）在公司内部是得到无限景仰的，有人甚至将他看成神。他精明、务实、有魄力，总能做出正确的决策，娃哈哈能有今天，全靠他。”宗庆后曾经回忆：“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个市场策划、一个搞技术的人，都被我赶走了，因为我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布。我记得很清楚，无论我要增加七条水生产线，还是上马非常可乐，达能都不同意。但我坚持投了，投下去还很正确，每年有40％～50％以上的增长，达能也就无话可说。”宗庆后的“市场感觉”完全来自于感官与经验。他不相信二手的信息。“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
　　这就是流传在营销界的“宗庆后”神话。
　　我在潍坊办案时，考察了娃哈哈的工厂。当时给我印象深刻的就是它的执行力，当时我们要复印四十厘米厚的案件材料，结果厂里的复印机坏了，复印两张，等两分钟，才能再复印。但是办公室的工作人员就愣是耐心地复印到了凌晨五点，把整理好的卷宗拿给我。
　　这时我想起韦尔奇从塑料厂来到华尔街的感触。韦尔奇当时感慨道，在他的通用制造业集团里，如果一间企业出了问题，其他企业的老总必然会解囊相助，帮助同伴渡过危机；而在华尔街，公司出了问题，所有的员工都说不知道，但是年终奖金不能少一分；某一个同事出了问题，其他的人全都落井下石。当然北京律师界看来永远赶不上美国华尔街那么坏了，不过在潍坊遇到娃哈哈这样朴实忠诚的员工，我非常感动，无法言喻。
　　潍坊的老总聊到老板宗庆后，说宗庆后到了工厂，不像总经理，倒像个老工人。遇到什么车间技术问题，宗庆后手拿一把卷尺，这比比，那比比，就跟工人说应该怎么怎么样做，员工对他服气的不行。当然宗庆后的本事不在于解决车间里一点小问题，他的本事在于他对市场敏锐的“直觉”。娃哈哈员工一提宗庆后的直觉，就开始眉飞色舞，他们深信宗庆后拥有“超能力”，宗庆后的点子一定能赚钱。
　　其实“宗庆后的直觉”不过是员工愿意相信的神话而已。宗庆后卖水卖了二十年，每年有两百天在市场一线。这种快速消费品是谈不上品牌忠诚的，消费者在超市货架前决定购买哪一瓶水；如果在农村，则是经销商卖什么消费者买什么。销售与市场是敏感的，决策者需要一线信息。
　　在娃哈哈，虽然听起来管的人很多，超过一百个，但是事务很简单，年复一年就是一件事——卖水；如果说有变化就是卖各种水，向各种人卖水；他的半辈子都是卖水，单一产品的销售与单一的工厂管理，事实上宗庆后就是主管销售的大厂长，同时是员工的“父亲”。卖单一产品一线感觉最重要，车间管理威信最重要，宗庆后都做的很成功。
　　宗庆后入行最早，创造了最早最成熟最成功的品牌，以及成熟的营销体系。接下来的事情就是市场研究、市场决策，生产、销售执行。在娃哈哈，宗庆后一言九鼎，他的想法能够被忠实、快速、准确地实现。我在后文将会提出一个战争理论，就是说即便一个战略目标是不合理的，如果执行力非常强，这个目标也能够达到。宗氏娃哈哈就是这样。