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透明-第8部分
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证词不可全信，因为他们“心怀不满”。（前雇员被描述成愤怒的“精神病患者”，他们不可告人的秘密多得不胜枚举。）
组织的例子（2）
如果人们不将持异议者称为疯子，那么他们就会被描述为叛徒——原因是他们犯的是死罪。对于领导来说，很容易指控属下不忠，但对于被指控的人来说，很难反驳和否认。况且，因为一般来说，忠诚是对一个人很高的评价，所以它同时也成为了胆小的下属藏身的借口。2007年初，一位就任时间很长，位高权重的法国政府高官Maurice Papon在96岁时去世了。他忠诚的效忠于法国政府，在二战爆发前的最后一任法国政府、战争期间纳粹统治下的维希政府以及战后的戴高乐政府都工作过。在三个政府工作的他，因为能力卓越，办事有效率，对工作兢兢业业而广为人知——即使在纳粹统治下工作时，需要将法国犹太人运到奥斯维辛集中营中送死；或者在戴高乐统治下杀死近200名阿尔及利亚人，并弃尸塞纳河。
《经济学人》在Papon的讣告中提到，无论为谁工作，他都一直忠实于沉默的法则，对其罪行沉默。他的承诺是“我的职责就是生存，让事情继续发展，避免让坏事变得更坏。”当然，因为忠诚，他获得了上级的褒奖，这就像今天很多胆小的美国公司和政府组织中的官员获得上级表扬一样。
在伊拉克问题上，最近有人指控美国军队中的高级军官不愿挺身而出，没有对当局及公众说真话。中将里卡多·桑切斯对指控的回应是：“让官员们去质疑级别更高的政府官员，是最糟糕的事。”这个观点广为流传，不仅在军队，还有在商业组织中。但质疑权威真的是最糟糕的事情吗？——比方说，它比数千名士兵和平民无谓的牺牲还要糟吗？在私营经济方面，公司亏损或者失去信誉的时候，经理们挑战高层，真的比以“忠诚”为由坐视不理更糟糕吗？
很多机构的领导们认为，雇员有义务对他们个人忠诚。但检举者一般认为，他们首先应当忠于组织。的确，如果雇员认为他们的领导背叛了组织的诚信，愤怒会急速飙升，这会让他们冒着风险检举揭发。最让这种忠诚的雇员愤怒的，莫过于那些背叛价值观，并声称“朕即国家”的领导。在本文中，亚里士多德提醒我们，国家（团体或者组织）想要全面健康，应将道德置于领导的个人需要之上。
因此，布什政府指控一些批评家，比如财政部长奥尼尔、大使约瑟夫·威尔逊以及民意测验专家马修·多德，以及国家安全专家理查德·克莱克，认为他们不忠诚，或者由于太过愤怒而无法信任。亚里士多德会说“那些对应该愤怒的事不愤怒的人是傻子。”确实，如果他们不愤怒，他们可以仍然在职，继续忠心耿耿的执行上头的命令，或者试着通过既定的流程表达不满。但这些人已经试过这样做，没人听他们的话，因此他们才去寻找畅所欲言的出口。毋庸置疑，如果检举人不是那么愤怒，事情看上去可能会好些，但愤怒通常是做正确的事情时一种必要的刺激。
在侵略伊拉克的决定上，如果国务卿科林·鲍威尔众所周知的暴脾气战胜了他在军队中服役多年培养出的服从政府政策的本能，那么会发生什么？如果他辞职并公开表达了他的担心，美国人会不会如此无条件的接受那些在大规模杀伤性武器上可疑的证据？谁知道呢？但有一点很清楚，对于前面那种心有不满的官员，如果我们轻易忽略他们的“气话”，他们当中便很少有人愿意继续。这样的话，公众利益的捍卫者就会越来越少。亚里士多德补充了一个很重要的训诫：“好脾气的人是不会报复的。”
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亲身经历（1）
事后想想，我真希望在我犯下毕生最糟糕的公共错误之前，应用了亚里士多德和赫希曼的道德测验：在我工作的单位，领导背叛了组织的核心价值，而那时我仅仅辞了职。因为我坚定地信仰这些价值观，我的反应过激，非常情绪化：气的快炸了。当我对同事和朋友表达愤怒时，他们的反应是“冷静点。什么都不会变的，你生气一点好处都没有。如果你没法忍受这种情况，辞职不就完了。但是不要大吵大闹自毁前程。“一个朋友竟然对我说，我的愤怒“不可爱”。“坦率的说，我不知道该做些什么。我不知道该怎么去对待这个问题，也不知道该如何行动。但是，对于一个雇员来说，比说他”愤怒“更糟的只有说他“不忠”，所以我压抑了自己的感情，悄然离开。
几年后，当这个组织完全放弃了它建立之初的原则和目的时，我发现自己仍然愤怒，但完全不敢肯定地说自己当初做的是对的。回顾往事，我明白了，在我轻率的采取行动之前，没有做道德分析的基本测试。我没有考虑到我的行为可能导致的所有结果。没有考虑到所有组织利益相关者的需要和能力。简言之，我的行为并不是道德反省的结果，而是出于愤怒。做了亚里士多德的测验后，现在我觉得，我的反应最多只有一半是对的。在我的上司将个人利益置于组织利益之上时，我应该愤怒。但是我觉得，我没有用有益的方式表达自己的愤怒。在我辞职前，我应当试着为他们提供一条建设性的渠道，让他们能重返正轨。而现在，我的错误在于没有道德勇气将发生的事通过“公诸于众”的方式引起人们的注意。我和那些手中我握有权力的“局外人”——比如说也在关心组织根本价值观的董事会成员——取得联系了吗？我有可能能够阻止领导们破坏它的完整性。如果这种方法成功了，我本可以很清晰的为组织的利益行动，而不是以“报复的”的精神行动。
亚里士多德的观点是，有德行的人会在合适的时间，对正确的事情，展现适当的愤怒。如今我明白了，我的辞职是没有任何建设性的影响的。如果我回答了亚里士多德提出的问题，我想我可能已经将自己的愤怒引导到相对积极的方向，并更快的摆脱它。我甚至可能已经有效的对当权者说出了真话。
这些复杂的纠纷每天都出现，当领导的行动危害了组织、组织内外的人，以及领导本人时，我们都有道德上的义务对当权者说真话。但是对于信使来说，很难有如此多的责任感；对于领导来说，倾听或者留意下属的警告，简直是难上加难。
倾听者的责任
安然丑闻后，出现了责任顾问（pliance consultants）这个迷你行业。这些公司会提供系统和方案，帮助组织从队列中挖出坏苹果。这比“责怪罪犯”要好得多。因为，实际上创造一种坦诚的文化应该从组织中最高层的行为开始。诚实、认错、谦恭地听取他人的观点，这样的领导为整个公司文化定下基调。这点简单、明显、一清二楚。但是，正如现在华盛顿两个党派的领导向我们展现的，这些积极的行为在这些位高权重的人那里是不自然的。无论是国有还是私营的领域里，大多数的领导人的确不得不努力战胜自己在一些方面掩饰，否认，责怪他人的条件反射。书包 网 。 想看书来
亲身经历（2）
在20世纪70年代末， ARCO的总裁布雷德肖会定期和公司的经理谈话，讨论如何回答媒体的提问。他的首要原则是：一定要说真话。布雷德肖向经理们保证，如果他们能知无不言，公司就不会怀疑他们。早在水门事件之前，他就说过，最让人无法原谅的罪恶就是谎言以及隐瞒。布雷德肖的第二个原则是：做错了就承认。他认为，这是一个普遍的建议，如果（犯了错的）人有悔过之心，并且能够实事求是地承认他们犯下的错误，那么那种水深火热的情况不会持续太久。布雷德肖不仅是首位定期和雇员，媒体，股东以及管理者进行开放性谈话的大公司高层，他同时也定期和业内劳动、环境以及产品安全运动方面的评论家们互动，虚心听取他们的各种意见。布雷德肖在任期间，ARCO从未有过任何或大或小的道德或法律丑闻。这对于那个年代的石油公司来说，是一个罕见的记录。
最近，《华尔街日报》报道了一些当代公司执行官的领导方式，很明显他们是在效仿布雷德肖30年前的做法： D*ita的CEO肯特·什瑞是一名肾透析服务提供商，他定期约见雇员，从他们那里得到坦率的反馈，这样他和公司可以避免“把事情搞砸”。当雇员告诉他，在消化最近收购的公司方面，一切进行的十分顺利。他根本不理会这个“好消息”，回应说“你们要不然就是都在嗑药，要不就是都比我有能力，因为整合简直是上帝都不愿管的噩梦。”什瑞真的找出了坏消息，并奖励了告诉他这些的人们。什瑞身处一个很容易遭到消费者投诉的行业，他坚决地收集所有可能得到的资料——来自顾客，供应商，雇员，甚至前雇员的——最后这个是为了确定是否有未解决的，未来仍可能会困扰他和组织的事。那时，对于下属反映的需要调整的地方，公司的最高管理团队都系统化的做了修正。什瑞的整个领导方法似乎是基于对当权者说实话的。领导们需要从这类例子中学到的是，仅仅有“开放的政策”，专门的申诉专员，以及对检举者的保护政策是不够的 ——尽管这些都十分有用。最重要的是，公司必须从最高层开始贯彻这种坦率的文化。
不幸的是，今天像布雷德肖和什瑞这样的公司领导太少了，太多人不愿意听到逆耳忠言。很多人就像安然的肯尼斯·莱，他的领导方式让人们想起了毛泽东和道格拉斯·麦克阿瑟这对奇怪的太过具有男子气概的领导人，关于他们，大卫·哈伯斯坦曾写道：“这两位的下属没说过一件他们不想听的事。”古代克瑞翁的例子提醒我们，过多的雄性激素常常会让人们刚愎自用。一般来说，个人主义——而且总是男性的劝说——让对当权者说真话的人无功而返，甚至危机重重。本尼斯，戈尔曼以及比德曼在第一章里详细介绍过，领导者最好能够反省一下他们对建议、备选的观点以及他人意见的接受能力。“对别人说的话充耳不闻，其中一个动机是出自全然的傲慢。”他们指出，那些认为自己比下属更聪明更专业的领导，以及那些不太愿意听取别人意见的人，很容易感染（傲慢）这种疾病。
这就是为什么我认为，真正伟大的人应该是那些拥有所谓女性化优点的领导，比如谦逊，包容，柔软，服务他人，尊重人本身等等。已故总统杰拉尔德·福特为后人树立了一个积极的榜样，告诉我们什么是伟大的领导艺术。在福特去世后不久，弗兰克·里奇评价这位前总统，“在内部鼓励持异议者。他没有敌人，不自我，没有议程表，也没有空想，不关心个人形象。” 就在一天前，奥兰多·帕特森在《时代》的同一个专栏中写到了在白宫参加过的一次会议。福特总统谦逊而专注的倾听一组形形色色的专家发表他们的看法，无论他是否同意，都表现出同样的尊敬。
福特总统和那些太过男子气概的政治及商业领袖不同，后者一般都会占满新闻及商业杂志的头条。作为一名商学教授，我可以证明，福特的领导特点并不是今天大多数商学院所倡导的，比起倾听的能力，他们认为能“果断的拿主意”更值得褒奖。简言之，美国人的领导方式正在向社会倡导的方向发展。这就是原因——如果领导不身先士卒，那些应该更加坦诚的人在行为上是不太可能发生翻天覆地的巨变的。
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组织的责任
在私营经济领域，除非公司有意识的挑选，培训，发展，褒奖那些类似杰拉尔德·福特那样愿意倾听的领导，否则是不会有建设性的改变的。但是在一个正在进行中的，对大企业顶级管理者的研究中，负责研究的同事和我发现，执行官们更容易因为他们的能力强于他人脱颖而出，而不是因为优秀的团队合作能力。这样的选拔机制会让信息囤积，导致冲突频繁发生。董事会有责任改变这样的制度，他们负有选拔领导的最终责任。即使是真正独立的董事会，想要建立一个能够考验执行官是否自负，并让下属对那些充耳不闻的领导客观公正的说出真相的机制，也需要费很大的劲。
如果说有什么是明确的，那就是：只要董事会继续褒奖不正当的行为，执行官的行为是不会符合道德的。比如说，雷神公司的董事会称，鼓励道德的行为是决定执行官奖金的标准之一。但是，在公司的CEO承认他“自己”写的书其实大部分是剽窃的之后没多久，董事会就一致同意给他260万奖金。事情见报后，董事会的发言人解释说，他们很清楚的表过态，道德只是他们考虑的“一个方面”而已。创造一种坦诚的文化，靠的当然不是董事会成员或者执行官说过些什么，而是看他们怎么做。在杰弗里·斯科林担任安然CEO的时候，他曾说过“在公司中，人们有义务提出异议……如果你有话不说，这样并不好。”（大概在同一时间，安然发行了一个记事本，其中包括本文开头引用的那段马丁路德金的话）因此，管理的首要法则是组织要了解他们真正褒奖的行为——而不是他们对外宣传的价值观中陈述的行为。
在组织生活中，否认，自欺，以及虚伪是如此常见的特点，因此，对公司来说，引入“人类学家”，也就是独立的观察员，用来识别潜在的危险以及导致危险的隐藏价值，通常是很有效的措施。1973年，沃伦·本尼斯和我创造了“组织文化”这个词，我们还发明了一个诊断工具，来识别某个公司独一无二的行为特色——比如说，定义某个组织中很出色的员工类型。我们问了一个问题：“公司中谁都不敢对老板讲的笑话是什么？”由于引导公司行为的，是领导的价值观，任何能让这些价值观浮出水面的做法都有利于建立起坦诚的氛围。当经理诚实并客观的开始问“我们真正珍惜和视若珍宝的是什么？——能力？出色的技术？权利？还是执行官的特权？”——在这个过程中，组织迈出了有用的第一步。
在组织中，上层的少数人和底层的多数人之间有一道人工障碍，铲除这些障碍的行动最终鼓励了信息的加速流动。在这点上，让雇员以各种形式参与决策过程，分享信息等，是“最好的措施”，如果执行官对此不断的抵抗，即使没有让人感到不安，也值得注意一下。对这件事任何借口都不管用：创造一个有效的坦诚文化，什么都不必编造。比如说，过去20年里，SRC 控股公司的对所有的雇员开放全部金融管理信息，每个人都学会了如何翻译和使用它。但副作用：用公司财务总监的话来说，“就像公司的每个部门里都有700个内部编辑。”
这就是透明的定义：公司里没有秘密，每个雇员都有权利说真话。SRC 控股公司的文化是CEO杰克·斯塔克创造的，他决定放弃成为“老板”的自我满足感，选择去做一个老师和倾听者。因此，他必须学会信任雇员，将那些在大多数公司都由管理层的人掌控的管理和金融信息公开。他同时也必须相信他们会在这些信息的基础上，负责任的采取行动。 我的结论是，古希腊人在提到“道德领导力”时脑中所想的，就是斯塔克的反克里昂式行为。在2500年后的今天，所有的领导者都有道德上的义务认真看一看克里昂的儿子鼓起勇气在刚愎自用的父亲面前所说的话：
不要一意孤行，唯我独尊，
认为只有您的想法才是对的。
任何自认为只有自己才明智
辩才，思维都在他人之上
而且取之不尽的人，只会显示出他的浅薄。
一个人，即使聪慧，也决不应该以学习更多的东西为耻。必须开放思想。
您没有看到洪流旁边的树木吗？
它们弯曲身体以挽救每一片树叶
尽管这种抵抗会让根蔓枯萎。
因此，航船不会渐行渐慢，
帆拉得更紧，决不屈服，甚至翻转过去。
最后顶上的龙骨折断，航行才算结束。
不，停止愤怒吧，允许事情有所改变。
如果像我这样年轻的人都可以提建议，
我会说，如果人生来就有无穷的智慧当然最好，但做不到这点时，
（常常做不到）当别人说的有道理时，
我们也不应觉得从他们那里学习有损颜面。
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全新的透明
透明的定义非常简单。除了字面上的意思：“能够看穿”以外，它还意味着“没有奸诈或隐瞒；开放；坦诚；公正。”但是，在过去几年里，透明有了新的含义。就像《快速公司》的一位头版编辑开玩笑说的“透明：不仅仅是指塑料膜了。”一旦和国际贸易谈判扯上关系，就等于普及了。现在，似乎所有的美国总统、CEO、市长、学校官员或者警察局长在公众面前发表演讲时，都会用到这个词—�
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