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透明-第7部分
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侣弈偕璧�70年代通用总部的谈话怪异地相似。据伍德沃德所说，国务卿科林·鲍威尔试着对乔治·W·布什总统和国家安全顾问康多莉扎·赖斯解释，在巴格达最大的问题就是，有两个指挥系统，而这两个指挥系统都向国防部长拉姆菲尔德汇报：
总统看上去很惊讶。
“不对，”赖斯说。“不对。”
鲍威尔认为赖斯有时候很自信，但他十分自信自己是对的。
“是的，我说的没错。”鲍威尔坚持。
“等等，”布什打断，站在了赖斯一边。“听上去不太对。”
在《百分之一的学说》中，作者罗恩？苏斯金德描述了总统是如何用“毫无根据的确信”来解决外交政策问题的：
其实，政策流程从未有过太大改变：人们为一些条款经常争论的面红耳赤，但是，各位代表以及当事人的表现让人觉得，他们并没有竭尽全力地希望总统通过（某个法案）；如果他们这么做了，多半是因为布什总统常说的，他已经做了决定，依据就是他自己的“直觉”或“胆识”。
在《忠诚的价格》一书中，苏斯金德记录了前财政部长奥尼尔是如何面对总统先生在经济政策方面的这种信心。奥尼尔说，他会为总统列出一篇详细的政策论证，而总统则回以一个茫然的眼神，然后什么也不说，进行下一个话题。“我一开始就纳闷，总统是不是不知道我问的问题，“奥尼尔回忆道，”还是他知道问题，但不想知道答案？“在这个例子和其他观察员记录的例子中，总统并不发问，也不收集信息，只是自顾自地做决定和计划。
值得注意的是，布什政府这种遭到批评的决策方式绝大部分是从前白宫官员以及无党派人士那里得来的。比如说，《纽约时报》的专栏作家大卫布鲁克在“下届总统需要如何调整决策过程“一文中建议：
下届总统需要重组内阁政府——安排一支由敌人组成的团队。比如林肯，艾森豪威尔以及里根所做的……授予内阁成员权利的总统，他安排了很多和自己年龄相仿，声望相当，能够面对面争辩的人作同事。这样的决策过程，制衡了各位自负的部长。拉姆菲尔德不得不去参加会议，并向他的敌人做解释。过去财政部和国务院将其他部门隔离在外，但现在所有部门都将不再会面临这种情况。txt电子书分享平台
一个警示世人的教训（2）
有一点毋庸置疑，人们并不希望总统像哈姆雷特一样优柔寡断。所有的总统都需要有足够的自信来做出强硬的决定。但是领导的长处通常也是他的弱点。从这点上来看，沃伦·本尼斯提醒人们注意（他称作）“华伦达因素”的重要性，大多数伟大的领导都有非凡的自信，他们不但相信自己是对的，而且还认为自己不会失败。领导如果真的是对的时候——比如，20世纪30年代丘吉尔对纳粹的威胁做出的判断是对的，因此他不理会英国国内很多劝解人的忠告——这样的决心和果敢成为永久的传奇。但是，如果领导错了或者情况改变了，同样的优点就会变成弄巧成拙的顽固（见克里安的例子）
因为经验告诉我们，优柔寡断的领导者是没有效率的；所以我们都会急于下结论，认为带头的男性或者女性应当在行动时不犹疑，坚定。实际上，领导应当具有的美德不是坚定，而是自信。自信的领导能够承认自己所犯的错误，这样才来得及中途纠正错误。在这点上，大约400年前弗拉西斯·培根为领导者提出了明智的建议：“如果一个人开始就很确定，那么最后他一定有所怀疑；但如果他愿意带着很多疑问开始，那么结果终将确定。”
为什么这么多领导如此顽固，拒绝聆听下属的意见，也许主要原因是他们害怕自己得到的消息揭示出自己的错误。没人喜欢承认自己是错的，但正如老子在公元前600年写的
“A great nation is like a great man：
When he makes a mistake； he realizes it。
H*ing realized it； he admits it。
H*ing admitted it； he corrects it。
He considers those who point out his faults
as his most benevolent teachers。
He thinks of his enemy
as the shadow that he himself casts。”
61
大邦者下流，天下之牝，天下之交也。牝常以静胜牡，以静为下。故大邦以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取大邦。故或下以取，或下而取。大邦不过欲兼畜人，小邦不过欲入事人。夫两者各得其所欲，故大者宜为下。
（这是这段英文和道德经原文对应的章节，我把道德经看了一遍，还是找不着能对上的。我怀疑这段话不是老子说的，还在努力查找。）
对当权者说真话，一直伴随着很多问题。所以未来这些问题也不太可能奇迹般的消失。但是经验表明，我们可以通过做一些事来改善这些问题，在这点上，领导和下属都有道德义务采取行动。
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信使的责任（1）
当手下向国王报告一件事时，都想尽力避免带去坏消息。更糟的是，在组织内部建立起了奖励机制，奖励溜须拍马者和迎合领导虚荣心的人。在这里，自我意识也是被谴责的，不仅是倾听者，信使也一样。在小阿瑟·施莱辛格最近出版的日记中，他记录了在越战中，林登·约翰逊总统的内阁核心成员期盼无任所大使 W。艾夫里尔·哈里曼能向总统传达他们的想法：“战争不会胜利，‘光荣撤退’才是明智之举“。但哈里曼一直保持沉默，因为就像施莱辛格那时对一个朋友说的，“每个人都有他的弱点，艾夫里尔的弱点就是对权利的渴望。”
克林顿政府时期，中情局主任乔治·特内特有着诚实、能干、勤奋的美名，但他的自尊却因此受到了伤害；因为那段时间里白宫的人从来没有真正接纳过他。后来，在布什政府中，他成为唯一一位表现出色的“克林顿时期期满继任者“，他成为了新总统核心圈子的一部分，特内特自然感到受宠若惊。他不想在这场宴会中再做个讨厌鬼，破坏自己刚得到的地位。因此，毋庸置疑，告诉新团队关于伊拉克以及大规模杀伤性武器的事，最有利于拉近他们之间的关系。
二战期间有一个和这个反差很大的例子。提到乔治·马歇尔将军，人们会说起他挺身而出顶撞富兰克林·D·罗斯福总统的事。历史学家麦克·比齐罗斯提到了一件事：罗斯福总统试着对马歇尔施压，让他暂缓发展地面部队的计划。屋子里的每一个人都不敢违背老板的意愿，但马歇尔却立场坚定：“对不起，总统先生，但我完全不能同意。”稍后，马歇尔再一次对这位有着钢铁般意志的总统直言不讳，交给他一份自己对战况的分析，并最终说服老板在总统竞选势均力敌的情况下，拨款建立了一项战争基金——即使罗斯福认为“这会发出错误的信号。” 比齐罗斯总结说，“如果马歇尔保持沉默，取悦老板，美国军队不会在日本袭击珍珠港时准备的如此之好。”
什么时候该说，什么时候不该说，这点很难把握。和乔治·特内特相比，财政部长奥尼尔养成了对当权者说真话的习惯，最终被当局开除。因为他看上去不像一个“有团队精神的人。”在华盛顿就职期间，奥尼尔几乎每天都要面对道德挑战，试着平衡两个互不相容的优点：一是忠诚于组织的美德（但经常有矛盾），另一个是说真话。我之前提到过，平衡这两种性格，最恰当的优点是诚实。在斯蒂芬·卡特就这个话题写的书中，这位著名的耶鲁法学教授列举出出实践诚实的三个必要步骤：
1。分辨出对和错
2。即使要付出个人代价，也要按照你分辨出的事实来做事。
3。公开的说出，你是按照自己对于对和错的理解来做事的。
第一步掌握了诚实的含义，它需要某种程度的道德思考。第二步说明，一个理想的完整的人应当是坚定的，其中包括信守承诺。第三步提醒我们，诚实的人并不因为做对的事而感到羞愧。
但是卡特强调，实践诚实并不像一二三这么简单。其实，诚实本身是一个不足的美德：归根结底，只有彻底的空想家才能拥有极度的诚实。但是同时，没有了诚实，其他所有的美德都是美中不足的。理查德·尼克松总统有眼光，天才以及勇气，但结果证明，没有了诚实这个催化剂，这些美德都不够。况且，诚实不仅仅意味着说实话。卡特提醒我们注意“诚实的不足”，提醒我们人类还有其他——通常是互不相容的——责任。每个家庭都知道，不合时宜或者粗心的说真话者也会带来危害，而且这对人际关系的影响是致命的。 。 想看书来
信使的责任（2）
事实上，在说真话时，也会在无意中造成很多伤害。这就是为什么经理发现自己很难对那些工作没有达标的下属给出坦诚的评价。因为负面的反馈几乎和开除一个人同样令人感到不快，大部分经理都不太好意思给出这样的评价。即使他们知道，无论对公司还是对接到这些坏消息的雇员来说，一份真实的评价是好事。而给上级负面的反馈——对老板来说——更加令人不悦，所以在组织中这种情况更为罕见。无论是给出负面评估的人还是收到负面消息的人（上级或者下级都有可能），都没法让反馈的过程变得有意思。尽管如此，弗兰克·戴利（最近辞职的公司道德规范处主任）教给大家，对组织中的人来说，“练习如何进行气氛不悦的谈话”是可取的。但是由于这么做既可以是建设性的也可以是破坏性的，所以对于说真话的人来说，很有必要学习一下如何进行前一种谈话而避免后一种。
总的来说，在人们认为你对当权者说真话是件正直的事之前，这种行为必须符合几个标准：
●必须是真实的。
●不伤及无辜。
●与个人利益无关（其他人或组织因此获益）
●必须是道德思考的产物。
●信使必须愿意为此付出代价。
●至少有机会带来积极的改变（把风车弄偏不是什么美德）
●不是出于愤怒或者恶意。
这个列表既不完整也并非面面俱到，正如我在下面的章节里探讨的，是否符合每一条标准，需要很多道德分析。
道德赋予的勇气，还是愤怒带来的疯狂？
尼各马科伦理学中，亚里士多德提出了一些实用的测验，用来测试一个人说真话的欲望是出于正直还是仅仅被恶意所驱使。（丹尼尔·戈尔曼和我已经分别在别处提到过）他让人们注意这件事是因为根据历史记载，反对组织中异议者的主要理由有两种，首先是质疑他们的忠诚，其次是对他们视而不见，认为他们不是愤怒就是疯了，或者是对现实不满。2006年，前白宫民意测验专家马修·多德公开表示忏悔，因为他帮助宣传了伊拉克战争。正如《纽约时报》专栏作家弗兰克·里奇写的，多德“在初期处境很无助，正好被当局的一位宣传员资助。他将多德先生的背叛归因于‘焦躁’”
两年前，白宫辩解说，反恐专家理查德·克拉克对政府提出的批评并不完全可信，因为愤怒扭曲了这位前白宫助理的判断。这一论点赢得了一些公众的同情：美国人希望国家公务员能够对组织忠诚，他们认为那些根据第一手资料写成的绯闻或丑闻故事是不得体的（尤其是那些被老板“抛弃“，想要”扳回一城“的人。）当克拉克发现自己被打入冷宫，国家安全局顾问莱丝故意忽视他的建议，他似乎变得非常不满。但人们又怎么能知道克拉克的愤怒是不是合理的？而另一方面，如此怒气冲天，会不会影响他批评的公正性呢？
这成为很多雇员——比如说，那些考虑揭发的人——在行动前需要问自己的一个实际问题。当我们发现老板的判断有严重的错误，必须在说真话和保持沉默中做出选择，这几乎是所有人在工作中最纠结的时候。由于没人愿意被视作是在盛怒之下异想天开，所以在行动前我们都要了解自己的动机是不是正直，反应是不是适度。但我们怎么才能知道这些呢？亚里士多德说，我们需要花时间和精力来养成道德分析的习惯，这样我们就会知道在面临道德方面的情况时，应当如何做出恰当的反应。比如说，他说“人们偶尔会感到生气，但那些常因生气而红脸的人如果能学会控制这种情绪，就非常好。”他总结道，一般来说，能够保持平稳的情绪是一种美德，但他没有就此止步不前。——“有时我们需要愤怒，愤怒才是合适的表现。”他说，如果一个人在极其不公正的时候不能表现出愤怒，就不能说这个人是正直的。秘诀在于，知道什么时候应当愤怒——然后就是如何有效地引导这种感情。亚里士多德说，正直的人会在合适的时间，对正确的事情，展现适当的愤怒。为了让我们能在日常生活中符合这三个标准的要求，他举了一些我们在增强道德修养方面可能会问到自己的问题：
●在什么时候，面对一个很明显的道德错误时，我的第一反应就是愤怒？
●在什么地方划清界限，挑起纷争最有用？
●什么时候我因愤怒而产生的冒犯是合理的？
●我的反应程度如何能与冒犯的水平相当？
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组织的例子（1）
让我们来快速回顾一下，对于国有或私营组织中那些愤怒的雇员的行为，社会科学家们有什么话要说。这让我们能够在现代框架中理解亚里士多德的古代道德观点。70年代早期，经济学家阿尔伯特·赫什曼认为，不同意公司政策的雇员只有三种选择：“离开、说出来、效忠。“也就是说，他们可以选择坚守原则，辞职；也可以试着改变这个政策（对当权者说真话）；或者持保留意见继续”忠实“于团队。经验表明，大部分人会选择第三种，这条通道的阻力最小。无论是道德上的异议，还是上级有问题的命令，他们都忍着不说，因为他们断定自己没有权力做出改变，或者更坏的情况是，如果他们尝试这么去做，会遭到惩罚。这样的忠诚其实是自以为的忠诚：大多数执行官都希望雇员成为“好士兵”，不要质疑公司的政策（或者，如果质疑就请悄悄地离开。）
但有时候雇员发现老板的行为如此荒谬，除了揭发或辞职他们别无选择。一般来说，他们已经在内部表达过看法，并且试过了所有上诉的渠道，但依然没有得到应有的重视，无奈之下选择了这种方式。提出这种原则性辞职的，一般都是无权无势的人；在组织内部，很少会有某个令人尊敬又有权势的成员会这么做。由于对上级不敬的行为，他们被逼到了辞职的绝境。毕竟，如果有人肯倾听他们的意见，尊敬他们的看法，即使在某个原则问题上，他们没能说服老板，但又有多少雇员会因此辞职呢？一般来说，在辞职或检举之前，人们肯定是愤怒到了极点。因为愤怒是如此不可爱，令人不安，甚至需要抗争的一种特性，愤怒的人一般都没多大影响力，那些掌权的人很容易忽视他们，认为他们情绪失控或者“焦躁”。
但是愤怒也可以是一种很有用的社会燃料，一如霍华德·迪恩2004年愤怒的总统候选状态：政府决定入侵一个他认为无意攻击美国，对美国安全并无实际威胁的国家，迪恩似乎有很正当的理由对此表示愤怒。他的竞选充满了愤怒，动员他的党派挑战政府的战争政策（那些 “不够愤怒”的*党人，默许了入侵伊拉克的行为）。虽然迪恩是在野党的成员，他的职责就是提出忠诚的批评，但他还是为此付出了代价：他不友善的举动遭到了盟友和敌人的嘲笑（晚间谈话节目主持人大卫·莱特曼和杰伊·莱诺几个月来都在消遣他。）而且，当他在首轮竞选中失败后，最终在电视台面红耳赤的大发雷霆，很明显，按照亚里士多德关于适当愤怒的标准，他把事情弄砸了：他在错误的地点，对错误的事情，没能控制住自己的火气。
和这样出名的政治家相比，愤怒的“前”雇员冒的险可比让电视节目主持人嘲笑大得多：受到威胁的组织有着难以言喻的力量，因此他们将自己的私生活完全置于攻击之下。这就是为什么大部分员工在做这些事之前，不得不彻底离开公司。如果这种愤怒足以让一个人有勇气面对对个人性格及诚实的攻击，那么他必须和这个政策水火不容——一般（政策）涉及违反道德原则——同时（这个政策）也伤害到了他。在最近很出名的布朗威廉姆斯烟草公司以及UNUM分红保险公司的检举案中，检举动机就是这两者的混合。在这两个例子中，公司领导用的是标准的反驳理由：检举者的证词不可全信，因为他们“心怀不满”。（前雇员被描述成愤怒的“精神病患者”，他们不可告人的秘密多得不胜
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