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要使用冷静、透彻而严厉的忠告，发起“爱的鞭策”。
　　冷酷型：
　　01：唯我独尊型上司
　　俗语说：“天上天下，唯我独尊。”据说这是释迦牟尼降世行七步后所说的话，意思是宇宙万物中只有我是最尊严的存在，是一种象征人类的高贵存在性的表述方式。可是到了现在，这句话便转而用于讽喻那种自负天下没人比自己更强的人。
　　行为不近人情的上司很多都把自己封闭在这种唯我独尊的牢笼之中。如果细心观察他们，就会发现他们大多拥有卓越的实力，性格中的好胜心或成功欲都远胜常人。也许就是因为这一点，他们才能以出色的工作成果获得认可，一路过五关斩六将成长为领导者。如果要换个称谓，他们其实就是《商界精英综合症》的作者凯特·鲁德曼和埃迪·厄兰森所说的那种典型的精英领导者。他们具备足以成为推动组织成功的驱动力的共同特点。但问题是，这种特质同时也隐含着极危险的因素，即他们性格背后所隐藏的冷酷性。
　　他们可能是杰出的战略家或激情洋溢的实践家，但他们有时也会转变为达目的不择手段的病态成就狂。问题由此产生。此时的他们可能会蹂躏他人、不考虑下属能力和实际情况而一意孤行。例如以“延伸目标”的名义强求下属解决艰难的课题或任务，规定不切实际的完成期限。如果员工有畏难情绪，他们就批评说：“这点事情都做不了？我看你是没有工作热情吧……”“就凭这点能力，能做好工作吗？”让下属哑口无言。当他们觉察到对方没有自己专业或能力不及自己，马上就对其“刮目相看”，投以轻蔑的目光。最终会逼得筋疲力竭的下属就忍无可忍，从而导致无数优秀人才或潜在人才辞职离去。
　　02：评价随期待值变化的上司
　　“期待值违反效果”是指当一个人对对方怀有一定的期待，而对方的言行却没能符合这一期待时，这个人当初的想法就会朝着相反的方向变化。上司对下属的期待随下属行动的不同而不同，主要表现为两种：
　　第一种，在下属平时工作表现不好，对他没什么期许的情况下，这位下属偶尔一次好的表现就会在上司心中留下好的印象，从而彻底颠覆以前种种的不良表现（这小子表现可嘉呀！应该好好表扬他一下！）。
　　第二种，如果下属平时工作表现非常好，上司对他的期待值也很高，那么偶尔一次的失误就会被上司贴上“没有能力的标签”（这小子！我那么信任你，连这点事都办不好？）。　　　　　　　　　　　问题由此而产生，我们来看一个由于上司太过信任致使下属的一次失误他都无法容忍的例子。
　　A经理：今天真是郁闷。
　　B经理：怎么了？
　　A经理：前天董事长不是来我们这儿视察吗？组长让我陪同，并向他做简要汇报。我可能当时太紧张，说话有些结结巴巴。董事长倒是没说什么，组长的脸色却很难看。果不其然，今天早上就把我叫去训了一顿。
　　B经理：就为这点事情？我那天也在，感觉你表现还不错啊。好像比平时表现的要好嘛？
　　A经理：可是组长却不满意啊，唉。
　　B经理：组长有时候是这样的。有些人平时一直表现很好，偶尔犯一次错在他眼中仿佛就该进地狱似的，而有些人却总是把事情搞砸，可是只要一次做好了，组长就好像他做了什么天大的事一样地赞不绝口……
　　A经理：你说他那样做像话吗？
　　B经理：就是啊。努力工作的人一次失误也不允许犯；表现不好的人一次做好了就被夸上天。以后谁还有兴致努力工作啊？组长的标准还真是奇怪。
　　A经理：就是说啊。以后谁要想被组长夸奖，只要平时不努力工作，偶尔做好一次就可以了。这成话吗？
　　A经理的组长的回应却是：
　　“他可是我真心爱惜并且想要好好栽培的人才啊。我对他的期望很高，因此也想要相应地强化对他的锻炼。不是有句话说得好吗？连狮子都会把自己的幼崽丢下悬崖，只抚养那些自己爬上来的小狮子。我也是这样。新来的组员一入公司，对那些能力一般的人，我一般不会抱太大的期望，只要不给我添乱就谢天谢地了。但是那些看来很有潜力、值得下工夫栽培的人，我就对他们严格要求，这是我培养人才的方式。像A经理这样的人不能一被我训斥就觉得委屈。那都是爱的鞭策……他反而应该感谢我才对。”
　　组长的辩解看来也有一定的道理。并且组长认为自己在根据下属的水平“因材施教”。但这样做真能如他所愿地激发下属的干劲吗？很可惜，被鼓舞的人只是那些组长不抱特别期许的人，而像A经理那样有能力的下属反而愈发士气低落。因为在上司“培养人才”的名义下，他们不论做什么事情都只能得到斥责和批评。组长的那些所谓狮子冷酷地对待自己的幼崽一说也许是胡说八道，狮子生活的非洲草原上根本没有悬崖，只有平原。
　　　。　想看书来

关怀型
01：关怀会让差劲的记忆力增强
　　只有关心下属，爱才会产生。例如，平时对下属毫不关心的人绝不可能知道下属陷入了怎样的苦闷、想做什么事请。对下属怀着关切之心、试图深入了解下属的心情和努力才可以说是爱的出发点。
　　Network公司是一个向企业客户出售IT服务的企业。在营业特点上，这个公司的员工分散在几个客户公司上班。由于这是辞职异常频繁的IT行业，常务副总级以上的管理者对下属员工的情况并不是特别熟悉。不过，也有对下属的名字乃至各人大大小小的事情都记得特别清楚的管理者，那就是艾夏蜀副总。吴关心经理为了学习他卓越的管理技巧，特地向他请教。
　　吴经理：艾总，您怎么能够记住那么多的员工的名字，还时时记得去关照他们呢？是不是有什么特别的秘诀？
　　艾副总：嗯……怎么说呢？也没什么特别的呀。可能只是我会真心关怀每一个员工吧？我一想到这是我们公司宝贵的员工，他坐什么车啦、爱吃什么东西啦、家住哪儿啦、高尔夫能打几杆啦……这些琐碎的事情就自然而然地储存在脑子里了。
　　吴经理觉得话虽然听上去虽然不错，但并没引起什么共鸣，只把这当作工作出色的上级惯常打的官腔罢了。
　　吴经理：艾总的记忆力真是好。100多名下属的兴趣爱好全都记得这么清楚。
　　艾副总有些不知所措了。因为他并不单指“记忆力”。
　　艾副总：吴经理，你记得妻子的生日是哪一天吗？她爱吃的东西是什么？她是喜欢穿裙子呢，还是喜欢穿裤子？这些小事你都记得吧？
　　吴经理：是啊，当然记得。
　　艾副总：但是这些事都很琐细啊，你的记忆力真好啊？
　　吴经理：哎哟，艾总，那是记忆力好才记得的吗？当然是因为爱妻子才记得的呀！
　　艾副总：不错。真心爱她的话，就算不想记得，也会储存在脑子里。对下属也是一样嘛。如果你有一颗爱下属的真心，那是绝对不会忘记他们的兴趣爱好的！
　　用爱对待下属的上司能够激发起下属无穷无尽的忠诚。古书有言“吮疽之仁”。是指“吮吸毒疮以治病”，比喻上级对下属极尽爱护。过去鲁国有一个大将叫吴起。他虽然品性奸恶，但总是和身份最低的士卒一起吃饭，外出时不骑马、不乘车，亲自背负粮食，以种种这样的方式与士卒同甘共苦，是一位非常朴素的将军。一次，士兵中有一个人长了一个毒疮，吴起见状立即为他吮吸脓血。士兵的母亲听说后就痛哭起来，有人觉得奇怪，问她：“您的儿子不过是一个士兵，将军却用自己的嘴帮他吸出脓血，您为什么还哭得这么悲伤呢？”那位母亲答道：“不是为这个。过去将军为孩子他爸吮吸毒疮，他因而感激涕零，作战时奋勇当先，终于战死沙场。这次将军又为我儿子吮吸毒疮，那么我儿也不知何时就会死去，所以我才痛哭的啊。”
　　02：付出信任将换来成倍的回报
　　相爱的恋人不仅能够同甘，而且可以共苦。上司和下属的关系也是如此。与其只在他们工作时给予关注，还不如平时就怀着一颗和下属一起面对困难、给予安慰的心。
　　营业组的金经理最近心里很不舒服。因为同事们都成功找到了客户，而自己却没能找到。虽然在上司金主管看来，金经理既有潜力工作又努力，只是因为暂时没做出成果，这种状态如果持续下去的话，金经理的自信心将会彻底摧毁。
　　金主管：金经理，你来一下。不久前我遇见了一位朋友，他对我们公司的产品非常感兴趣。但我最近有点忙。你可不可以替我去一下？
　　（几天后）
　　金经理：金主管，前几天您给我介绍的那一位决定购买我们公司的产品了。托您的福，合同已经签下来了。谢谢您。
　　金主管：客气了！我只是介绍你认识而已。你表现得好，他才同意签合同的嘛。
　　金经理：为了表示感谢，今天晚上我请您吃饭。
　　金经理：不用，是你帮我的忙，应该我请客。
　　工作过程中，由于不出成果而丧失信心的事情经常会发生，如果能遇到金主管这样的上司，那真是幸运。金主管给予的关照，使金经理得到的不仅仅是业绩，更重要的是“自信”。而且金经理也会对在自己困难时期伸出援手的金主管更加信赖。

整齐划一VS兼容并包
追求统一声音的上司抹杀创新思维
　　整齐划一是“归为一者”。把各种各样的事物不分大小、长短统统规定为一个标准、划于一条线上，就是整齐划一的表现。日本的军国主义和希特勒的极权主义价值观把国民的思维方式关进同一个牢笼里，强行要求大众发出相同的声音、做出相同的行动正是一种整齐划一的形式。又如韩国的职场，至今仍在有意无意间追求着清一色的思考和行动方式。
　　或许是韩国社会的特殊文化作祟，韩国人一旦聚在一起，就会有强烈的注重和谐的传统倾向，排斥出格的行为或不同的声音。在我们追求和谐的时候，似乎还喜欢把“和谐”等同于“统一”。事实上“和谐”和“统一”　完全是两个不同的概念，但是很奇怪，在组织中人们总是错误地将两者合而为一。许多上司都认为只有、相似才能更好地实现和谐。但是和谐和统一的共同点充其量不过是“没有吵闹的杂音”这一点而已，两者是完全不同的。
　　整齐划一型：
　　01：禁止出格行为的上司
　　“大家都安安静静的，怎么就你一个人爱与众不同？”这是在组织中经常听到一种话。其实出格的人在很多方面都很苦恼。首先是和同事关系疏远。有的人尽管本来想早1个小时上班、晚1个小时下班，也被周围同事无形的眼光逼得放弃。就算你是积极劳动模范、广受上级认可，也很可能受到大家的排挤，因为你一个人的行动会导致别的同事都跟着一起受累。于是，同事对出格者无形的牵制和猜忌会削减他们比别人更加积极工作的意愿，形成一种所有人都敷衍了事的工作氛围。
　　上司同样会对出格的下属看不顺眼。一旦自己的团队里有出格的人，他就不得不整天烦恼该如何才能让“他”和其他的“众人”和谐共处。更加令人不舒服的一点，就是上司自己可能会陷入一种“自我否定”的心理。对上司来说，他们是由于自己的性格和品质在组织中获得认可之后，才升到今天的职位的。如若要他们承认出格者的行为，就相当于要他们承认以后这个组织中被认可的人就是和自己不同的人了。换言之，上司会认为自己现在已经变成了旧时代的人物，已经不适应未来了。正因如此，对那些出格的人，上司持反对态度。
　　一面高喊着缔造“全球性企业”的响亮口号，一面混淆“不对”和“不同”概念的事例层出不穷。人们总是喜欢固执于自己的模式。
　　Thomas：经理，这样工作是很不合理的。
　　韩国式经理：哪里不合理？
　　Thomas：如此这般。
　　韩国式经理：虽然美国企业可能是你说的那样做的，但这里是韩国。就照我说的做。
　　Thomas：但是……
　　韩国式经理：不愿意吗？到了罗马就要遵从罗马的习俗，When　you　are　in　Rome；　do　as　the　Romans　do。懂吧？（啊，今天英语说得还不错）知道用韩国话怎么说吗？——不喜欢寺庙就别当和尚。老老实实按照我说的去办。
　　不只上司讨厌出格的下属，出格的上司也不易得到下属的好评。
　　罗经理刚刚结束了国外工作，回到本国总部担当策划组工作。由于早上开车从江南地区的家中出发到公司所在地的江北上班很不方便，罗经理便决定避开交通高峰，提前到早上7点上班。同时，为了保持外语水平，也为了避开傍晚的交通高峰，他决定下班后留在办公室学习2~3个小时再回家。没过不久，罗经理就发觉下属们看自己的眼光和以前有些不同。当他从一起工作的几位组长那里确知策划组的员工的确对自己很有意见后，罗经理在和几位经理同事一起喝酒时开诚布公地询问了原因。原来问题出在自己的举动上。尽管一开始他告诉过下属不必顾忌自己，只管早早下班、准时上班，但大多数员工都会提早到罗经理上班的时间一脸疲惫地出现在办公室，然后又满腔怨忿地坐在桌边直等到罗经理下班。最后，罗经理终于找到了一个避开交通高峰的好方法，他在公司附近的培训中心报了一个早晨班，傍晚又在一家健身中心入了会。之后，员工们的脸色果然好了起来。
　　同事和上司对出格者的不友善的目光会对组织产生负面影响。比如为了开展一项与现有业务不同的开拓性业务，急需打破常规的思维和行动，但在这种组织氛围中却无法实现。在强调团队精神和谐的部门或小组里，一个人的出格行为可能会破坏整体的团队协作，出于这种考虑，员工自己也会尽可能地克制。于是，同事的氛围和上司不满的眼光就在很大程度上削弱了下属积极尝试新事物的意愿。
　　02：不允许例外的上司
　　现在的“职场风俗画”和过去不同的代表性方面就是“会餐”。在过去，正副经理级领导一般会每月定期、或在特殊时候邀集全体员工去酒馆喝酒，谁也不能缺席。而现在员工的无故缺席通常令他们无法理解。他们认为参加会餐如果没有可以接受的理由，绝对不能允许例外。他们通常都会死死咬住不参加会餐的员工，拉下脸来这样问：
　　*　　“什么？家里有事？谁没个家啊？”
　　*　“孩子病了？那你去了就能好了？”
　　*　“我们是一个组的。没点团队精神能一起工作吗？”
　　越是这样，下属绞尽脑汁制造“可以接受的理由”的水平就会越来越高。这样一来，那些认为会餐理应是“五花肉下烧酒”、“第1轮是义务所在、第2轮责无旁贷、第3轮必不可少”的思想根深蒂固的上司就很难包容年轻一代多样的个性了。
　　打量下属的衣着外貌的视线也要稍稍缓和一些。在所谓“统一时代”的七八十年代，白领职工穿着有颜色或有条纹装饰的衬衫就算相当出格了，肯定难逃上司苛刻的眼光或斥责。可是假如现在还对下属色彩鲜艳的领带或条纹衬衫看不顺眼，你就很可能属于墨守成规的统一型上司了。
　　不允许例外的上司喜欢顺应自己的指令和掌控的人，容易与有创造力的、有热情的人产生。他们将自己局限在期望性格迥异的员工对同一个指示做出相同反应的愚蠢幻想之中。
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兼容并包型
01：不要以偏概全
　　包容始于开放的视野和见闻。不以自己的价值观评判下属，而以对方的角度去看待他们，这样才能够息息相通。如果沟通时固守着“我们那时候不是这样的”、“现在的年轻人都如何如何”、“现在的女人都怎样怎样”、“反正OO国的人全都那样做”这些成见的话，你就已经丧失和对方平和沟通的心态了。当然，我们不是要求上司从根本上改变自己的价值观和个性，只要以对方本来的面目去看待他、回应他就足够了。真正意义上的包容是“将每一个员工视作独立的人格体，尊重员工多样化的个性和潜能并关怀他们，最大限度地发挥他们的价值”。只有这样，员工才会在公司里感受到自己的存在价值。
　　02：超越被动的包容，积极一点
　　有杂种优势法则不仅适用于生物界，在企业组织中也同样适用。并且，新颖的创意更能在不同思想、不同经历、不同观点的交流中擦出火花，从而促进企业的新变革。思想或背景类似的人过于抱团的结果只会形成排斥多样性的封闭型文化，一不小心就可能堕入集体思考的深渊。就算组织当中人才济济，倘若成员们不能够畅所欲言，就可能罹患感知不到外界变化和刺激的“集体思考麻痹症”。