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来自世界500强的中层内训课:中层领导力-第4部分
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夭拍芑竦米钪盏奈行砜伞Ｋ淙徽馐荘T公司的一次非常重要的报告，但负责汇报的艾报告经理却并不担心。他在公司里素有“报告鬼才”之称，不过在广告策划组组员们的心目中，艾经理的形象并不怎么可爱。“他没什么创新能力，只不过是擅长做秀罢了。”看来员工可不是一般的不满，就拿昨天的事来说吧。
艾经理：金经理，李经理，策划案都准备好了吗？
金经理：是的，都准备好了。
艾经理：哦，那打印出来放我桌上吧。晚饭过后花一两个钟头看看就行了吧？（我是谁啊？我可是艾报告啊！虽然不是我亲自做的，但汇报的时候装装样子绝不会有破绽！）
金经理：怎么想都来气，怎么能每次都这样？
李经理：怎么了？
金经理：你想啊，为了设计广告创意我们不知道开了几十次会、熬了多少个通宵，明明是我们这些下属的功劳，凭什么到头来就他一个人在客户面前洋洋得意地汇报、得到领导的夸奖啊？他也该给我们一些露脸的机会吧，你说不是吗？
李经理：嗯，想想也是。这些日子以来我们一直为此而准备，客户的疑问我们肯定能迅速解答，经理有时反倒不如我们了解情况。所以他才为此特意准备了几十张辅助资料来应付。
金经理：什么事情都不用做，凭着三寸不烂之舌就能混日子。天理不公啊！岂止这样？他还不准下属在他做报告时议论，还经常假惺惺地搬出一大堆材料让我们学习。。 最好的txt下载网
卑怯型（2）
虽说这种上司早该下台的，可是现实中他们却很“顽强”地在组织中存留了下来。这到底是为什么呢？首先下属没有勇气指出这种厚脸皮上司的无耻行径。即便指出，他也不会承认，自己反而可能被贴上“尽唱反调的小子”这类标签。其次，公司高层无法了解下属的情况。由于高层领导主要和组长、经理们会晤，很少和员工们直接打交道，因此他们都是通过组长或经理来了解公司业务状况及员工反应的。由于这两种原因，卑怯的上司才得以在组织中混迹至今。
02：把难题丢给下属的上司
在组织中，上司下属职责分工明确。尽管如此，一些上司还是经常懈怠、回避自己应尽的职责。
假设我们需要在两个互相竞争的市场部门之间选择一个能带来更多广告收益的部门。正确的做法是分别与两个部门的经理面谈，根据谈判或磋商结果做决定。可是有些上司却把这种事情丢给下面的普通员工或助理去做。把自己该做的事推给下属，是出于一种“不想面对困难”的心理。卑怯的领导者的一大特点就是“出了问题撒腿就跑”。我们一起来看下面这个事例。
背信公司的单纯男经理要在明天的经营会议上陈述员工报酬制度项目的结果。总算为过去三个月的辛苦努力画上圆满的句号，同时这也是首次在高层领导面前展现自己的能力。晚饭后，项目组成员们和单经理的上司人事经理一起核对一遍最终报告。人事经理表示整体上做得很好，但向单经理提出了一个需要改进的地方。报告中明年基本工资上涨率写的是4％，他要求改为6％。人事经理认为，基本工资的涨幅至少要和物价涨幅相当，员工们才不会士气低落，也才能兢兢业业地为公司工作。对此，单经理表示反对，认为在最近公司业绩不佳的状况下，4％已经算涨了不少。人事经理却说在人事部门里，如果不站在员工的角度，而总是以领导层的立场考虑问题的话，是行不通的，仍然坚持认为改了比较好。单经理无奈之余，只好按照上司人事经理的指示，将基本工资的上涨幅度改成了6％。第二天，单经理在经营会议上做了报告，刚开始一切进展顺利，高层领导对单经理的报酬制度内容感到满意。但是，当单经理开接着报告基本工资的上涨提案时，问题出现了：
CEO：基本工资提6％啊……是不是太多了？最近公司的状况不是很景气啊。
单经理：确实，我认为也有点困难，但也许是由于最近公司不景气的缘故吧，员工们的士气都低得不成样子了。为了提高士气，激励员工们努力工作，我的想法是应该提高一点。
CEO：也不无道理。但若是公司都不存在了，员工又在哪里呢？首先要让公司生存下来嘛。人事部门做决策时这么感情用事怎么行？人事组长，你说是不是？你以为如何？
人事组长：是的，您说得对。单经理似乎还没有考虑到这一点。我在项目开始之初就说过了，要站在公司的立场考虑并做出决策，其实我昨天也跟他提过意见了，说提高4％比较好……看来还是经验不足啊。
CEO：就是说嘛……单经理。再去好好想一想，拟出一个让公司和员工都感到满意的合理方案，再来向我汇报吧。 电子书 分享网站
勇气型（1）
01：如果是最佳方案，那就果断决定
在不确定性很高的经营环境中，下决策并不是一件容易的事情。就算搜集到的信息足够全，并经过了精确的分析或长久的考虑，在现实中也不可能100％确定成功。永远抱着可能失败的风险意识做决策是领导者的宿命。实际上，伟大的领导者的共同特点之一，就是在到了必须做决策的时刻，不拖延推诿，果敢地做出决策。
由于对自身做出的决策没有信心， 卑怯的上司总是尽可能地避免做出决策，并总是以“这件事不是我可以决定的”这种方式来逃避。而有能力的上司在应该做决策的时刻绝不犹疑。他们会以现有信息为基础，反复思考，选择自认为最佳的方向，果断地做出决策。只有勇敢地承担做决策的责任，才是有能力的上司。
02：一味责备不会让下属真心拥戴你
管理学家彼得·德鲁克的说：“优秀的领导者总是以‘我们’相称。”取得好的成果之后，不吹捧自己的功绩，只说“我们的组员都很棒”这一句话，就能提升下属们的士气。相反在事情进展顺利的时候把一切都归功于自己，事情不顺的时候则怪责下属们没有好好辅助自己，把责任都推给别人，这样做是无法激发下属的忠心的。甚至更进一步，真正优秀的上司要有说“是我的错”这句话的勇气。说得通俗点就是要有把责任揽在自己身上的勇气。那种事情不顺时把原因归结到自己头上、庇护下属的上司，下属就算是出于歉意，也会萌生以后要更加真诚地帮助这位上司的心理。
以美国企业为对象的一次研究显示，把问题归结在自己身上的领导者领导的企业，其股价上升得更多。美国电脑销售公司戴尔的CEO凯文·罗林斯就是一例。一次，公司的销售业绩大幅下滑，连原定的基本成绩都没达到，于是CEO罗林斯这样说道：“我们的产品销售价格政策没有制定好，都是我的错。”这种自我反省反而带动了市场的良好反映。
有勇气的上司们即使失败是由下属员工的失误造成的，也会自己去承担责任。因为他们相信这是上司应该做的事情。对于下属的失误，如果上司本人摆出一副自己毫无责任的模样不理不睬的话，那么他失去的将是下属的忠诚。本人不肯承担责任，反而把责任转嫁给他人的上司是不会有人拥戴的，也不会有人向他实事求是汇报真实信息。因为大家都知道，就算自己汇报了不利信息，得到的也只不过是一顿责备而已。
第六章 虚伪VS真诚
表里不一的上司制造关系疏远的下属
妻子问：“你叫我怎么相信你？这又不是你第一次向我说谎了。上次你连保证书都写过了。”丈夫回答：“这次是真的，你就相信我吧。”这是电视剧里夫妻吵架时常常可以听到的经典对答。这一经典剧目在办公室里也经常上演。唯一的不同是下属员工的台词必须处理为旁白。上司说：“我以后会做得更好的，所以这次领导力评估拜托你们一定要手下留情啊。你们也了解我的心情吧？”下属的回答一定是：“是。（我怎么相信你啊。被你骗也不是一次两次了。你现在不过是后悔了才那么说而已，等评估一过，你就恢复原状了。）”
歌曲“想要亲近却又遥不可及的你”虽然是在隐喻男女关系，但换个角度看，却也恰如其分地表现了职场中上司和下属的关系。虽然为了组织和个人的成功，两者必须结成业务上最亲密的关系，但另一方面，最难处甚而最疏远的也是上司和下属的关系。虽说两者常常见面，比较容易亲近，但事实并不如此容易。 。。
勇气型（2）
虚伪型：
01：两面三刀的上司
金经理从周一早上开始就一直在厉声斥责朴助理做的市场企划书令他不满。到了下午，他对朴助理的态度突然软了下来，表情也十分温和。比如突然来到垂头丧气工作着的朴助理身边，意外地开始谈论起天气好坏，还表现出对桌上放着的家人的照片十分感兴趣，种种行径十分可疑。“一定有什么蹊跷。”朴助理的预感果然变为真的了。
下班时间一到，金经理发话了：“朴助理，你开车技术不错吧？有件事拜托你。今天晚上我和几位经理有个重要的会餐，席间要喝酒。本来把车停在公司就行了，但不巧明天一大早就有一个会要开，不能把车这么放着就回家。你明白我的苦衷吧？能帮我把车开到我家停好再下班吗？”听了金经理的话，朴助理习惯性地应道：“是。”话一出口，他忽然看清了改颜相向、假装亲热的金经理的嘴脸，想到自己已定好的约会，但却无法理直气壮地拒绝，更加对自己的窝囊也恼火起来。
工作以后，很容易发现这种假装为下属好、实际上是为自己的利益打算的上司。表里不一的虚伪上司大体可以分为两个类型：
第一种是完全忠于自己的感情、堂而皇之行事的“纯真”型（不认为自己真的虚伪的人）；第二种是怀着周密计划、意图行事的“巧妙”型。读到这篇文字的上司中说不定有人就认为：“我才不虚伪呢。就算有过这种表现，我也是纯真型的。”。当然，纯真型可能没有巧妙型那么虚伪，但似乎很难说哪种类型更好。更准确地说，类型的划分没有意义。因为不管哪个类型，对下属来说，都会生出“被骗”的感觉，都会满腔愤怒。
如果上司对下属不够真诚，那么对下属的态度则会随时发生变化。如果珍惜下属员工的话，即便自己有不顺心的事，也不会把这种不愉快转移到对方身上。相反，如果没有对下属的爱惜之心，那么下属员工就会时时成为上司的出气筒。这时我们就会发现上司两副嘴脸背后的实质，开始了解虚伪上司的本色。
奈特公司的贾慈悲经理的外号叫“第六感”。新近加入该组的宋气包经理对同事们给上司起这样一个外号并总对他避之唯恐不及的行为感到不解。虽然加入不久，不大了解贾慈悲经理的为人，但至今为止他眼中的贾慈悲经理简直是一个天使。上周他没能完成周五必须做完的客户公司销售情况分析，正自坐立不安，贾慈悲经理却拍拍他的肩膀，笑着说由于他刚进入公司，还没适应环境，叫他慢慢做不用着急。但是今天，终于还是出事了。
贾慈悲经理：（阴沉着脸）喂，高经理。客户销售情况到底什么时候交来啊？
宋气包经理：啊？您说让我慢慢做的……
贾慈悲经理：什么？我什么时候说过？
宋气包经理：您上周这么说的啊。
贾慈悲经理：你说的这像话吗？规定时间是什么时候啊？是上周吧？那不应该按时完成吗？你以前的公司是这样工作的吗？
宋气包经理：不是的。
贾慈悲经理：那为什么不按时完成？耍我是吗？
宋气包经理：没有没有，绝对没有。
贾慈悲经理：那原因到底是什么？什么时候才能交来？
宋气包经理：我会尽快完成交给您的。
贾慈悲经理：不完成别想下班！要是匆匆忙忙赶完，做得一团糟的话，你就等着好看吧！
（过了一会儿，休息室）
罗助理：您别郁闷了。
宋气包经理：没什么，我没事。
朴助理：我们贾经理的“第六感”外号可不是白叫的。平时好像把心都掏给你了，可是一遇上什么不顺心的就拿我们出气。反正就是一个劲儿地骂“该死、祖宗”来撒闷气。他刚被上面的训了一顿。不是因为您负责的工作没做好，只不过您运气不好罢了。
罗助理：您别放在心上。职场生活不就是这个样子的吗？
宋气包经理：嗯，是啊。
02：明知故问的上司
有的上司会在难以直接对下属讲明实情或说出真实想法之前，间接或含糊地旁敲侧击，试探下属的心意。自己不亮底牌、却去偷看对方底牌的这种上司在交代高难度项目之前，为了观察下属的反应，常会将其拉到一边悄悄说：“金经理，我们部门里我能放心交代工作的就只有你了。”“我听说金经理你越是碰上难事，越是争强好胜，非要排除万难把事情办好……”以此来观察对方的反应。
他们平时不喜欢明确表示自己的想法，总是含糊其辞模棱两可地绕弯子说话，这样才觉得安心。同时他们都有隐晦地向对方暗示自己意图的恶习，有时候还单独向人许下不负责任的空头承诺。下属交来计划书，他们翻也不翻就先问：“你认为怎么样？”定会餐或研讨会日程和场所时也是这样。他们一边让下属们选择自己喜欢的地方，一边隐晦地暗示自己的意图，试探下属们的想法。又不是在考试，明明自己心知肚明，明明司马昭之心路人皆知，却来故意试探别人，这会很伤感情。下属们当然只会隐隐感到不快，觉得自己被骗了。
上司试探的言语会让下属不断地分析玩味。他们会纳闷：“我们上司为什么问那句话？他是当真的吗？没有别的意图吗？应该有点什么意思啊……”继而而投来疑惑的眼光。这种试探继续下去的话，下属们就不能集中精力工作，每天揣测上司的意图察言观色，发掘传闻的真相，一天天地耗费时间。于是，上司不真诚的言行在下属心中种下了不信任的种子，使得他们对上司的任何一句话都无法从表面意思上去相信。
真诚型
01：做一个敢于承担责任的上司
组织内部的上下关系中，上司和下属之间的关系不仅有真诚作支撑，还存在更深层次的交易关系。
上司和下属都奉行交易原则，我付出，就要有回报。如果其中一方认为从对方那里再也得不到想要的东西，交易关系就会至此终止。位高权重的上司们一旦落马，大都会感叹世态的炎凉。人情的冷暖。因此，如果想要赢得人心，即使目前自己会蒙受损失，也要秉持真心待人的态度。
02：说一百遍不如行动一次
最后，要铭记一百句话不如一次的行动更能有效地传达自己的心意。如果只是口头上说“我真的很爱惜你这个人才”、“下属悲伤我也悲伤”、“我有为大家牺牲的觉悟”等种种华丽的溢美之词而不付诸行动，下属则会感觉不到你的真诚。
感动公司的任情味副董事长负责业务部的工作。一天，任副董事长刚从国外出差回来。疲惫不堪。按计划，第二天他要在经营会议上汇报出差结果。正当他急匆匆地往家里赶的途中，他接到了组长的一通电话。说组内一名员工的父亲刚刚去世。
听了这话，任副董事长非常为难。“这是我负责的业务部的员工的伤心事啊，去还是不去呢？”如果去吊唁的话，去殡仪馆要3个小时的车程，那么自己连合眼的时间都没有，就要去参加明天的会议了。稍一迟疑之后，任副董事长马上开车出发。他只是想，与其孤零零地送一个花圈过去，还不如直接去安抚他、拥抱他、慰劳他。
不近人情的上司没人受得了
父母教养子女、老师教导学生都时不时把这句话挂在嘴边：为了养成正直的人格，“表扬”固然重要，但“爱的鞭策”也十分必要。我们通常把前者叫做正反馈，把后者叫做负反馈。好父母和好老师的作用就是适当地调和这两种反馈。
这个道理也同样适用于给下属布置工作和帮助下属成长的上司。虽然正反馈是激励下属的重要手段，但同样也要能够适当地运用负反馈。上司的职责之一就是充分了解下属的潜能，最大限度地取长补短，为公司培养优秀人才。有时候需要给员工们打气，有时候则必须客观正确地指明他们的错处，发挥“打一巴掌给个甜枣”的智慧。如果出于觉得下属“也有好的地方”就对他们的错误等闲视之、或者以“自由”的口号袖手旁观，这其实不是为下属将来着想的好上司的行为。也就是说，虽然上司应该用深切的情感、温暖的关怀以及适时的表扬来善待下属，但有时也需要使用冷静、透彻而严厉的忠告，发起“爱的鞭策”。
冷酷型：
01：唯我独尊型上司
俗语说：
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