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企业家的管理兵法:战略实论-第8部分
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企业价值链的核心价值环节选择
在信息化的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司重要性不同，为企业创造的利润率不同。
不同的交易元素对价值链价值增值的贡献不同，决定了拥有不同交易元素的企业处于价值链上的不同环节、地位，并拥有不同的控制权，即各环节企业间控制权的不对等。掌握整条价值链异质性核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权；拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”；不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。价值链组织如图2…6所示。
辅助资源
核心资源
辅助资源
边缘资源
辅助企业1 核心企业 辅助企业2 边缘企业
图2…6 产业价值链组织
企业在竞争中的核心优势，尤其是能够长期保持的竞争性优势，说到底是企业在价值链某些特定的战略性环节上的优势，抓住了这些战略性环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成功和业绩增长的战性环节可以是技术研究与开发、新产品开发、工艺设计创新，也可以是市场营销、信息技术或者管理或者服务等等，视不同的行业而有所差异。
例如，在服装业，美特斯邦威选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。美特斯邦威将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，获得了企业的成功。时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80％多是加盟店。在美特斯邦威的示范带动下，森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟等温州的许多知名服装企业，通过把生产、销售等环节外包出去，都获得了快速的发展。
要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。
案例2：正大：为客户精心设计的价值链
正大集团是一个以泰国为基地的超级跨国公司集团。它的业务遍布欧洲、亚洲、北美洲和澳洲，下辖200多家公司，主要业务是生产饲料，兼营饲养业，并对农产品进行收购、加工和在国内外销售。
1921年，26岁的农民谢易初自中国汕头移民到泰国曼谷，开设一家买卖种子的小商店一一正大庄，专门出售从国内老家运来的菜籽。经过几十年的艰苦创业，正大庄发展成为正大集团。直至1954年，谢家第…代谢正民、谢大民、谢中民和谢国民四兄弟才开始设立现代化的饲料工厂。
目前，泰国共有3O多家生产饲料的公司，其中正大集团占市场销售量的35％，居第一位。正大集团目前有4个地区集团，其中在泰国为一个地区集团，有下属公司6O多家，员工12000多人，年销售额已高达500亿铢（约台20亿美元）。正大集团的主要业务分为六个事业群：谷物、饲料、家禽（包括养猪和养虾）、动物防疫、肉品加工、零售。这六大事业群既联贯经营、环环相扣，又独立核算、自负盈亏，实行“整体规划，个别计算”。这样，正大集团以垂直联贯经营的作法，发挥群体力量，创造出低成本、高附加值的经济效益。总的来说：泰国正大公司是用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益。其主营业务价值链如图2…7所示。
图2…7 泰国正大公司的产业化网络和饲料价值链
农工商一体化的生产经营模式
正大集团实施农工商一体化生产经营，使生产、加工和流通有机地结台起来。这样，一方面以加工、流通带动了农业生产，另一方面农业生产的增长又促进了加工流通的发展，形成良性循环。在一体化经营中，公司为了获得稳定而充足的生产原料，主动为农民提供各种服务，引导农民发展适度规模经营，农民借助一体化体系的服务，解决了生产中的困难，能够扩大生产规模，提高农业劳动生产率。这两方面的结台，大大推动了农业规模经营。公司和农户结成风险共担、利益均沾、互惠互利的经济利益共同体。
针对小农缺乏资金和科技知识的状况，正大集团首先在泰国推行正大农场计划。向农民提供资金、土地、禽畜、兽医、饲料及技术等帮助。
正大集团把那些技术、质量和管理要求高的以及需冒较大风险的生产环节和经营放在公司内，在科研、信息、财务、资金和人事管理、投资决策及购销系统等方面由专家实施集中管理。例如种子改良、饲料生产、种鸡、种猪等禽畜的培育、鸡雏的孵化等生产环节，都是技术比较复杂、质量要求高、且需大量资金投入的，就由公司来承担。
正大集团除了本身负责某些技术及质量要求高的生产环节和经营环节外，其他比较简单和风险不大的环节尽量交由农民去做。如肉鸡和肉猪饲养，则交给农户分散进行。正大的原则是，凡是农民能干的我们就不干。例如正大集团曼谷畜牧有限公司，平均每周能生产肉鸡100万只，其中只有8％由公司自养，42％由农民养（20％为公司的养鸡契约户自已饲养，22％是农民代养，只提供劳务），其余5O％由代理商等大客户饲养（实际上这些代理商也是找农民来养。
与农户的“亲密”合作
正大集团对与其合作的农民，一般都实行综合（全程）服务：为了使农民有资金购置土地、设备和房屋等，正大为农民从银行取得贷款进行担保；向农民提供作物良种、化肥、鸡雏、猪苗、虾苗和饲料等生产资料，并且还提供动物防疫和技术服务。正大设有养鸡训练中心，负责技术培训，还专门派遣技术人员巡回指导。为了便于农民技术操作，正大专门制作一张作业表，载明每天从早到晚每小时的操作规则和次序。
正大集团采用上乘原料和用科学配方，为每一种家禽和家畜配制出极富营养成份的优质混合饲料。农民采用正太的饲料，禽畜生长壮硬，能获得较佳的经济效益。为了减少流通环节，使农民更多地得益，正大集团正在努力增加同农民的买卖比例，降低同中间商的买卖比例，拟将前者提高到90％，将后者降至l0％。
正大集团除在泰国，还在北京和台湾等地设立种鸡场，进行肉鸡育种改良，并孵化小鸡。该集团在泰国每年可生产鸡雏2亿只，90％以上供应与之合作的专业农户，除了提供鸡雏外，正大集团还向农民提供饲养规划和技术、鸡舍设备、饲料、防疫设备、财务担保和成鸡收购，农户则负责日常饲养管理。由于双方密切合作，各自承担不回责任，从而能够大量生产高质量低成本的肉鸡，促使泰国养鸡业的蓬勃发展，并打开了国内外大众消费市场。
正大集团孵化出来的良种小鸡生产快，抵抗力强。采用正大的高效饲料和先进饲养技术，经过48天，小鸡便完全长成。如掌握了正大的饲养技术及配套设施，夫妇二人即可饲养一、二万只肉鸡。正大集团在蛋鸡方面的经营方式，与肉鸡类似，也是公司与农户分工合作。蛋鸡的生产流程是：从鸡雏到下蛋前由农民散养，至下蛋前一周，公司把这些鸡收回来，付给农民一定的报酬。
正大集团为了使其生产能够就地取材和得到稳定的原料供应，还在泰国国内专门建立了若干农业专业区。公司与农户签订合同，提供各种服务，扶持生产，农户则按照合同，定向生产，按质量交售农产品。例如，正大种子公司向农民供应高产种子，农民则生产高级谷物提供给正大饲料厂。正大种子销售公司借助300多家代理商，把公司生产的60％的种子和一部分肥料分售给全国各地的农户。为了保护农民的利益，公司和代理商议定，零售价格是确定的，而中间商的利润则要视经手的层次多寡而定。
正大集团和农业合作银行合作，将公司生产的40％的种子由银行作为贷款直接提供给农民。这样，可以打破中间商的垄断，又可使农民得到价格更为低廉的种子，还可防止农民将贷款挪作它用。
此外，正大集团在养猪、海虾方面亦以同样的养殖方式获得了很大成功。
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市场战略定位
在纷繁复杂的市场竞争中，市场战略直接决定着企业的成败。2009年9月，深航总裁李军在总结民航业普遍亏损的情况下深航异军突起的原因时说，“灵活的市场战略是深航异军突起的关键。”对企业来说，有了市场就成功了80％，没有市场一切都是空谈。2008年3月18日，交通银行杭州分行向杭州市中级人民法院申请资产保全，查封南望集团所有资产，并限定资产“只进不出”。曾经名列“2007年中国软件业务收入前百家企业名单”第58位的南望集团，向来注重技术研发，每年在研发的投入约5000万元，但在市场营销上的投入却只有1000万元左右。南望高管在后来的总结中提到，只看重自己的内功、忽视市场战略是南望集团遭遇如此困境的重要原因。
市场战略，简而言之就是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发生的情况与问题所作的全局性策划。
企业进行市场战略定位，有诸多的原则和理论，但本质上就是回答两个问题，第一个问题是以什么样的价格卖出产品或服务，因为价格的问题在稳定的常态中，都要归结到产品或服务的成本之上，因此，市场战略的价格策略问题也就涉及到企业成本问题；第二个问题是采取什么样的营销手段进行市场的开拓、渗透与发展。两个问题紧密联系，共同构成市场战略定位这个命题的要义。因此，解答了这两个问题，也就从战略高度上搞清楚了企业应该怎样进行市场战略的定位。
第一节 降低相对成本（1）
成本问题是企业市场战略部分永恒的主题。一般而言，能够在竞争中长期生存下来的企业在成本管理方面都有独到之处。“低成本，高收益”是所有企业的追求，而低成本战略也是企业界目前进行成本管理的一个重要指导理论。低成本战略是美国著名管理学家迈克？波特教授的在其著作《竞争战略》（1985年）中首次提出的。波特教授从低成本战略的概念出发，对其进行了抽象性的解释说明：低成本是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
全世界有许多著名公司都采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务、丰田汽车公司等，这些企业都从各自微观具体的管理环节入手，采用一定的方法控制成本支出。然而，采取低成本战略却有其不可避免的局限性，主要包括：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时，这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产；过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心；竞争对手能利用其核心竞争力模仿和抄袭成本领导者的战略。
同时，还有一个问题存在：成本能一直永无止境的减少吗？答案必定是不能，因为如果一个产品的成本可以永无止境的减少，那么总有一天它的成本会减为零。因此，目前意义上的低成本战略作为一种绝对成本减少的理论，具有不可持续性，同时最危险的是，绝对成本的减少极有可能降低客户的效用价值。要知道，忽视客户的后果就是企业走向灭亡，这已经是被一个有一个事实所证明的结论。
那么，企业在产品或服务的成本问题上到底应该采取什么样的战略呢？我们给出的答案是：相对低成本战略。
什么是相对低成本？
与通常意义上的成本概念不同，相对成本就是指产品或服务的成本占该产品或服务销售收入的比例。相对低成本就是要不断地降低成本占销售收入的比例，从而间接降低企业成本，最终获得市场优势的一种竞争战略。举个例子，一件衣服的成本是50元，如果售价是100元，成本占销售收入的50％，则成本较高；而如果售价是1000元，则成本只占销售收入的5％，成本就会较低。
相对成本的高低实际上决定于两个因素，第一个因素是绝对成本，第二个因素是销售收入。在降低相对成本的命题上，相对低成本理论不同于当前流行的低成本理论，相对低成本理论更关注于第二个因素。就是说，企业领导者应使其产品或服务为顾客创造更多的价值，从而提高产品的售价，降低成本占销售收入的比例，间接地实现降低企业的成本。
这里，我们提到了一个与中国企业目前的市场战略相反的策略——通过为顾客创造更多的价值来提高产品售价，从而获得市场竞争的胜利。而中国企业所热衷的价格战则与此背道而驰。关于价格战的利弊，学界、企业界都有诸多讨论，大多数人都认为这既伤了别人，也损了自己。书 包 网 txt小说上传分享
第一节 降低相对成本（2）
从1989年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销手段。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战、机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业、民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业、出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电价格战导致了全行业亏损，出境旅游价格战甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电国土领袖和股票市场龙头，因为发动了一连串价格战，使自身陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强的头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。长虹不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称：“长虹病得不轻！”他说，“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处？长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题，使长虹近两年走入低谷？倪润峰可能有自己的答案，但不可否认的是，盲目的价格战的确是一个重要原因。
康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜的亚军，但现在己降至第四名。2001年上半年康佳亏损亿元，全年亏损则达7亿多元，同时还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损，几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军，经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损亿，净资产收益率为，每股亏损元。在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为亿元，比1999年下跌30％，空调销售额为亿元，比1999年下跌21％。到2001年就更是惨不忍睹，年度亏损高达亿元，以至于科龙不得不对外出售股权以渡难关，格林柯尔入主科龙，成为科龙第一大股东，科龙落得个“改朝换代”的局面。
当然，我们不能因为一个或一连串甚至大量的事例就证明价格战是不好的，是失败的。但是，这一连串的案例却提醒着我们的企业领导者，价格战的弊端显而易见。中国企业在进行市场战略的定位时，与其选择价格战、和别人拼个你死我活，倒不如从内功入手，反其道而行之，提升产品价值，从而提高产品价格。
降低相对成本的战略选择，从企业管理的角度来说，是成本控制的一种新的方�
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