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企业家的管理兵法:战略实论-第7部分
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市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式。如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标；而在一个成熟的市场上，实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发，或及时转向另一个有利的发展方向上去，这样才能达到发展的目的。
但是，这两个关于产业投资最优组合的方法模型都存在着一定的局限性。例如，“GE矩阵”就存在着对各种不同因素进行评估较难、指标的最后聚合比较困难、核心竞争力未被提及、没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系的局限性；“ADL矩阵”存在着没有标准的行业生命周期长度、确定行业生命周期当前阶段比较困难、竞争者有可能影响行业生命周期长度的局限性。
我们在对“GE矩阵”和“ADL矩阵”深入研究的基础上，结合企业多元化产业选择的相关因素，提出了“基于内外部因素的产业投资组合模型”和“基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵”。这两个模型虽然很难解决“GE矩阵”和“ADL矩阵”存在的局限性，但对评价指标进行了优化，评价过程进行了简化，对企业决策者使用这两个模型进行产业选择时，更方便实用。
模型1：基于内外部因素的产业投资组合模型
基于内外部因素的产业投资组合模型是在对美国通用电气公司（GE）于70年代开发的投资组合分析方法——GE矩阵深入研究的基础上，针对企业多元化战略产业选择的相关因素开发的。基于内外部因素的产业投资组合模型由产业吸引力（外部因素）和企业竞争力（内部因素）组成，分别有多个评价指标，具体实现过程如下：。 最好的txt下载网
案例：鲁能集团：混合多元化的典型（3）
第一步，对于产业吸引力，根据每一项指标的吸引力大小对其评分，可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。对企业竞争力，也使用5级标准进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
第二步，对于外部和内部因素，确定每一项指标的权重。最后，用权重乘以级数，得出每项指标的分数，并汇总，得到产业吸引力和企业竞争力的最终分值。
具体评价指标和计算过程如表2…1和表2…2所示：
表2…1 产业吸引力因素分值计算
产业吸引力因素 评分 权重 加权后的分数
产业进入壁垒 4
替代品的竞争压力 3
供应商的转换成本 3
产品的差异化 2
产业的规模 3
产业的组织结构 4
产业的赢利模式 4
产业的管制情况 4
市场增长率 4
产业宏观环境 3
汇总 1
表2…2 市场竞争力因素分值计算
企业竞争力因素 评分 权重 加权后的分数
营销能力 4
知名度 4
技术开发能力 3
产品质量 4
行业经验 2
融资能力 2
管理水平 3 5
员工素质 3
收益能力 4
汇总 1
第三步，做出产业投资组合矩阵模型，横轴为企业竞争力，纵轴为产业吸引力，如图5…2。将待分析产业的分值标在矩阵上，落在不同颜*域，有不同的产业投资组合战略。
绿*域：该区域产业吸引力高、企业竞争力高，所以优先选择此区域的产业。
黄*域：该区域产业吸引力高、企业竞争力低，可待企业实力增强后再选择该区域的产业，或是与绿*域的产业进行产业投资组合。
蓝*域：该区域产业吸引力低、企业竞争力高，可待产业发展成熟、产业吸引力增强后，再选择该区域的产业，或是与绿*域的产业进行产业投资组合。
红*域：该区域产业吸引力低、企业竞争力低，所以要放弃此区域的产业。
图2…4 产业投资组合矩阵
模型2：基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵
基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵是在著名的咨询管理公司阿瑟？D？利特尔公司（ADL）20世纪70年代提出的ADL矩阵基础上开发的，结合了产业生命周期和企业资源能力两个要素，作为矩阵的两个维度。
产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。
不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。
企业资源能力包括企业的生产设备、工艺技术、客户资源、营销渠道、人力资源、管理能力等企业实行多元化所需的配套资源和能力，分为弱、中、强三个水平。
资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素的集合。这些资源，可以粗略地分类成：
1） 天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；
2） 物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货；
3） 人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；
4） 市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、*络、客户、供应商；
5） 公共关系资源；
6） 从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。
企业拥有这些资源的多寡各不相同，拥有资源的种类不不尽一样，在选择战略的时候也就会有不同的想法和要求。企业需要根据所拥有的资源的多寡和种类确定自己的发展战略，根据资源的变化来变革企业战略的方向。
企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业获取资源的能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。
企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：
1） 企业所处的地理位置；
2） 企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系；
3） 资源供应者与企业讨价还价的能力；
4） 资源供应者前向一体化趋势；
5） 企业供应部门人员素质和效率。
企业内部资源的蓄积能力可以分析以下几个方面：
1） 投入产出比率分析（包括各经营领域）；
2） 净现金流量分析；
3） 规模增长分析；
4） 企业后向一体化的能力和必要性；
5） 商标、专利、商誉分析；
6） 职工的忠诚感分析。
根据各产业不同的生命周期及企业相应的资源能力的不同，形成了企业多元化产业组合矩阵，如表2…3所示。
表2…3 多元化产业组合矩阵
产业生命周期
企业资源能力 萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段
强 开创
差异化
迅速增长 差异化
迅速增长
赶超，获成本领先地位 防御，获成本领先地位
固守旧市场、寻找新市场
差异化 防御
集中一点，随行业发展增长
中 开创
集中一点，随行业发展而增长 固守阵地，随行业发展自然增长 紧缩战略 放弃
弱 增强企业自身资源和能力水平，随行业发展自然增长 紧缩战略 放弃 放弃
第三节 将资源集中在价值链的核心价值环节
战略管理大师迈克尔？波特最先提出了价值链的概念。企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即“价值链”。
价值链理论认为，企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。要保持企业在产业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。
挖掘价值链细分的价值
产品从原料到设计、生产、物流、分销，直至零售给消费者的整个产业价值链上，生存着无数多的企业。然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。
一条完整的价值链往往由多个企业合作完成，对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。企业内部的价值链要进行细分，通过细分优化价值环节，提高附加价值。企业外部的价值链更要细分，要求每一个价值环节创造更多的价值，从而使企业共享价值增值。价值链分得越细，价值就提升得越多。例如，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，但在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，获得迅速的发展，风头甚至盖过了过去著名的咖啡制造商。
每个企业的资源是有限的，因而必须细分价值链，集中自己的资源，在某一个环节上打造核心竞争力。当企业在某个环节当中成为第一第二，甚至具有垄断性的时候，它必将成为撬动整个产业链的杠杆，从而赚取丰厚的利润。
案例1：西飞国际：寻找价值链上的舞伴（1）
西安飞机国际航空制造股份有限公司的发起人和控股方西飞集团，是集军机、民机、国外航空零部件转包和非航空民用产品为一体的国家特大型企业。西飞国际是西飞集团控股的以飞机生产为主、以铝型材和VCM 覆塑板为重要增长点的核心企业，也是我国最大的国际大中型航空零部件转包生产专业公司。西飞国际作为中国航空产业的主力团队，承担波音、法宇航、意航、德宇航、加空、空客等世界著名飞机制造公司飞机零组件的转包生产。
自1997年上市以来，西飞国际经营业绩引人注目。当年实现主营业务收入万元，净利润 万元；2007年，西飞国际实现主营业务收入万元，净利润万元，十年间分别同比增长了和。
飞机制造是科技含量、工艺品质、管理机制紧密结合的现代高科技产业。飞机制造的产业链条相对较长，产品纵向加工深度和横向覆盖面非常大。一架运七飞机的材料、产成品、标准件采购要涉及到国内外400家企业，跨越化工、冶金、电子、石油、机加工等多类行业，总数近4000项。
飞机制造属于定单导向产业。通常意义的市场导向产业，需要投入高额成本生产，然后支出巨额费用将其产品在市场上销售，从而实现产出收益，如汽车、电器、冶金、建筑等产业。定单导向的产业，只须承接市场定单，定型、定量、定制、定期交付，收益在定单中锁定，承接定单即已实现销售。定单导向的特殊市场结构，虽然加剧了行业内部企业之间的竞争，但同时也在相当程度上化解了企业的市场风险。西飞国际实现零部件国产化率100％，是将相应的产业链接、纵向关联、流程环节组成完整体系的全过程，并非仅仅看作简单的加工装配过程。
目前，西飞国际转包生产涉及国外近10种机型，共有数十项特种加工技术取得波音、加空、空客、意航、法宇航、德宇航等国际厂商的认可，是波音737系列尾翼的主要供应商，是ATR—42、ATR—72、B—747、CL—415、A—300、320、340等5个项目的唯一供应商。波音公司赞誉西飞国际“为世界插上了翅膀”。
产业价值链上的定位
任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。企业的盈利能力取决于上下*业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。
例如在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要集中在芯片和基础平台软件行业。Intel公司与微软公司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势，几乎占到了整个价值链利润的50％以上。而在中国市场上的IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的*络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企业的生存和发展就很困难。
所以，企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。那么如何定位价值链？ 电子书 分享网站
案例1：西飞国际：寻找价值链上的舞伴（2）
第一，识别价值增值点。在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？
第二，企业内部资源和能力分析。本企业现有哪些资源？譬如品牌、商誉、专利技术、营销渠道等无形资源，设备、厂房、办公设施等有形资产。有哪些能力？譬如产品生产能力、产品研发能力、产品营销能力、企业管理能力等。然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出企业真正在该行业的资源和能力的优势。
第三，企业价值链定位。企业在识别价值增值点及内部资源和能力分析的基础上，进行价值链定位。
价值链定位有以下几种分类：
1） 单一产品价值链定位：如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而生产型企业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。如果原料供应成为制约企业发展的主要瓶颈时，企业可以采取一体化发展战略，即通过对原料生产型企业进行收购、兼并、参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成本，提高利润收益。
2） 相关多元化价值链定位：如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展，使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市场竞争力。如家电企业进入IT行业就是一个很好的说明。家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来发展趋势，可以转向IT行业相关产品的生产。另一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。
3） 无关多元化价值链定位：如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。
总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要立足于国际国内两大市场，充分利用中国行业发展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资源和能力的竞争优势，进行定位，从而确立企业的价值链发展战略。
图2…5 联邦快递提供增值服务
联邦快递这种增值服务，不仅为客户节省仓储带来的大笔固定成本投资，还能让客户享有变动成本的便利（使用才付费）；不仅能帮客户规划最佳的全球物流路线和方案，还能协助客户简化和缩短货品分销全球的流程；不仅给客户带来了独特的价值，更成为其有别与其他货运公司的核心竞争力。
企业价值链的核心价值环节选择
在信息化的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司重要性不同，为企业创造的利润�
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