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赢得高薪的方法:细节决定薪水-第11部分
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我朋友的店铺，如今每月销售额都在两万元左右。这个销售额对于淘宝上数量庞大的个人店铺来说，绝对不是一个小数目。其实，我的朋友能有这个销售额，无非就是比别的店铺主人更加认真对待每一件事、每一个顾客，更关注每一个细节。甚至在包装这样看似平凡的事情上，她都绞尽脑汁下工夫。
我在前面已经多次强调，任何事情、任何工作不论如何复杂，都该是由一件件简单事、一桩桩平凡事组成的。如果因为简单、因为平凡而不加重视，不屑努力，以至放弃，那就意味着失败。
对每个人而言，一旦走上社会，从事某个岗位，就将意味着你开始做事。每个人都要有岗位，每个岗位都要有人。有道是“三百六十行，行行出状元”，你能否在岗位上成才，取决于你对岗位的热爱程度。热爱与否，关键看你是否愿意从事普通岗位，关键看你是否将每一件简单的事、平凡的事做好。要知道，一个人做事的态度，决定了他日后成就的高度。
做事的态度，往高处说，便是事业心、责任感。一个热爱事业、追求事业的人，必然是一个具有强烈事业心和高度责任感的人。在事业心和责任感的驱使下，是没有哪一件事情做不好，哪一件事情做不成功的。
细节决定成败，职场成功的智慧在于关注那些看似平凡的细节。珍视每一个细节，就是珍视自己的工作和事业。漫漫人生路，我们注意的风景有很多，忽视的细节也会很多。而要成就一番事业；必须关注事物发展过程中的每一个细节的处理。所谓细节处理；我的理解就是，要从自身工作的每一个看似平凡普通的环节；每一道流程着手；通过抓好过程；才能做好每一件看似平凡的事，只有这样，才能导致好的结果！各位职场朋友，我在此要强调一句话，也请你务必记住这句话：把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
落实细节才是真（1）
我曾经和朋友参观过一所外资企业。当时，那家企业的人力资源部经理接待了我们。参观到荣誉室时，那位经理讲到现任老总是如何将一个普通企业打造成业绩辉煌的优秀企业，如何让企业的广大员工分享到成功的喜悦。
那么，这家企业成功的奥秘何在？我们看到了一句标语赫然入目：“把每一件事都落实到细节。”
这是老总的名言，也是他的行为准则。人事经理说，他常勉励员工：“一定要将领导下达的指令，落实到每一个细节上。一定要将所有的细节都做好，哪怕只是扫地这种小事，也要扫个全国第一。”
实践证明，落实是决策的落脚点，落实细节才能出竞争力。
为什么沃尔玛公司能成为全球零售业的龙头？为什么海尔集团能跻身世界500强？为什么北京的中国人民大学附属中学能在国内中学中处于领先地位？答案是“落实”。因为落实，他们才有了超越竞争对手的内在能力，这种能力就是竞争力。
中国人民大学附属中学的校长刘彭芝曾经说过这样一段话：“校长抓工作，着眼点和着力点均应放在两头。一头是事前出思路、做计划、定目标，另一头就是事后检查抓落实。奋始怠终，修业之贼；抓而不实，等于不抓。抓落实，是务实的重要体现，是当好校长的重要条件。世界名校是干出来的，不是说出来的。”
正是基于这样的认识，1997年6月人大附中确立了“国内领先，国际一流，创世界名校”的发展目标。围绕这个目标统一思想后，刘彭芝就把全部精力用在了抓落实上。
刘彭芝首先考虑的就是领导班子的建设。她说：“一张蓝图干到底，关键因素在于人。我最为关注的是如何为人大附中打造一颗奔腾不息的‘芯’，把创办世界一流学校变成创办百年不衰的世界一流学校。”
1998年，人大附中的校级干部平均年龄岁，本科以上学历者仅占40％。
到2004年，人大附中领导班子的结构已经彻底改观：平均年龄由1998年的岁降为45岁。本科以上学历由1998年的40％上升为100％，其中研究生以上学历占，博士和硕士各为％。其中中学高级教师以上专业技术职称者为100％，教授和特级教师占％。
这从一个侧面，让我们看到了人大附中的领导班子建设工作得到了有效的落实。也正是因为有了这一强有力的领导班子，才使得人大附中能够逐步实现他们的发展目标。
每一个组织的整体力量，都大于组织内部个体力量的简单相加。这也正是“蚁球”和“蚂蚁”的区别！组织不是组织成员人数的简单之和，而是一个有机的整体。组织的每个成员都具有落实能力，不等于整个组织具有落实能力。
20世纪60年代至70年代中期，日本经济实现了快速的腾飞。为什么日本这个小国能迅速成为世界经济大国？人们经过研究，得出了这样的结论：日本企业之所以具有强大的竞争力，并不仅仅在于其员工个人能力的卓越；更重要的是其员工整体“团队合力”的强大。
理论和实践都证明：打造高效落实的组织，对于落实具有非常重要的意义。打造高效落实的企业，需要做好以下几方面的工作：
1。统一企业员工的思想意识
思想是行动的先导。打造高效落实的企业，首先要统一企业员工的思想意识。将企业成员的思想统一到企业的共同价值观念上来；统一到与企业荣辱共存的意识上来。书 包 网 txt小说上传分享
落实细节才是真（2）
海尔集团是人们公认的落实型的企业。这与他们注重统一企业成员的思想意识是分不开的。海尔集团的新员工一进公司，首先接受的就是海尔的企业文化培训。除了海尔集团外，很多企业也都是如此，比如，东北制药集团。
东北制药集团是以东北制药总厂为核心组建的大型国有企业集团。这家具有５０多年生产历史的东北制药总厂曾被人们誉为“中国制药业的发源地”。然而，由于不适应市场经济的挑战，该集团在1996年和1997年连续两年严重亏损，亏损额累计高达亿元，资产负债率为７８％，生产经营濒临绝境。
1997年9月，集团组建了新的领导班子。新的领导班子组建后，便大刀阔斧地进行改革。
为了保证改革措施的顺利进行，他们做的第一件事，就是下大力气转变职工的思想观念。
改革初期，职工大批下岗。由于几十年计划经济的生存环境，早已使得这家国企职工习惯了“进了东药门，就是国家人”的生存观念和“生老病死企业管”的生存方式。因此，许多职工对于下岗非常不理解。
领导班子知道，如果不解决思想观念问题，任何改革措施都不可能得到有效的落实。为此，集团印发了一万份宣传单，并召开各种形式的座谈会，反复向职工说明这样一个道理：“东药这艘大船正在快速下沉，我们大家不能挤在一起等死。暂时让一部分职工下岗，是为了使企业增强凝聚力，以突破重围，使大家将来都有饭吃，都能过得更好。希望大家在东药最为困难的时刻，多一份理解，多一份支持。”
充分的思想政治工作，转变了广大职工的思想观念。他们对改革予以了理解和支持，4200多人的下岗工作顺利地完成了。
为了保证“一年扭亏，两年微利，三年发展”目标的实现，东药集团在职工中开展了“东药的出路在哪里”的大讨论。
通过讨论，职工们认识到：东药集团正面临着一场生死搏斗，没有任何退路，也没有丝毫的回旋余地，只有卧薪尝胆，只有以比过自家的日子还要认真的态度来过好东药这个大家的日子，才能使集团最终扭亏脱困，渡过难关。
深刻的认识，使职工们增强了危机感，他们知道，企业不会再像以前那样养闲人和懒人，必须积极主动地工作，才能保住饭碗。于是，职工们工作的积极性、主动性大为增强。
东药集团原来也有管理规章制度，但三令五申也得不到很好地执行、落实，管理总是不能到位。职工们的观念转变后，企业看不到一个闲人，生产现场整洁有序。
海尔和东药的事实都说明，能不能把抓落实的问题解决好，关键还在于有没有一种精神，一种责任，一种内在的动力。如果有了强烈的忧患意识和高度的责任感，落实的问题就能解决。而这种精神、责任、内在动力，以及强烈的忧患意识和高度的责任感是要通过宣传教育培养的。
2。明确企业成员的职位责任
有这样一个寓言故事：有三只老鼠一道去偷油。它们找到了一个油瓶。
怎样才能喝到油呢？老鼠们通过协商，达成了一致意见：轮流上去喝油。
于是，三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉。当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝后，老鼠们开始开会讨论这次行动失败的原因。书包 网 。 想看书来
落实细节才是真（3）
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下。
第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐，是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来是这样呀！”老鼠们紧张的心情顿时放松了下来，并最终得出了结论：它们都没有责任，责任在猫。
寓言中的“老鼠心态”是有现实生活基础的。实事求是地讲，我们的许多企业成员都具有这种心态，只不过是表现形式不同而已。
“无责任的自由”已经成了影响我们承担责任的主要哲学。一些人因此根本不担心自己做得好不好，因为他总能找到人或事来推卸责任。下面这个案例是许多管理学者经常引用的：
在某企业的季度考评会上，营销部门的经理高哲说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理李明说：“高哲经理说得没错，我们最近推出的新产品的确是少了些，但是我们也有困难呀，因为我们的预算很少，可就是这少得可怜的预算，也被财务部门给削减了！”
财务经理王阳说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本也在不断地上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理董震忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10％，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
高哲、李明、王阳听后，齐声说：“哦，原来是这样呀！这样说，我们大家就都没有多少责任了，责任在俄罗斯。”
这是一个有趣而且很能切中要害的案例，难怪国内外许多培训机构的讲师们愿意引用。
为什么会出现这种互相推诿，不愿意承担责任的现象？一个非常重要的原因，就是组织内部的分工不明晰。如果分工明晰，想推卸责任都难。
3。激励企业成员的工作热忱
热忱是一种具有矢量性的精神力量，是人们奋斗的源动力。实践证明，卓有成效的人，都是对工作怀有满腔热忱的人。因此，打造高效的落实组织，除了要明确企业成员的职位责任，还必须能将企业成员的工作热忱调动起来。
如何调动企业成员的工作热忱？激励，是一种重要的途径与方法。那么，怎样用激励来调动组织成员的工作热忱呢？常用的方法如下：
（1）目标激励
目标激励，是指用确定的、具有社会意义的、符合人们切身利益的、科学可行的目标，也就是通过奋斗能够获得的成就或结果，来激发下属的行为动机，使他们产生旺盛的奋斗精神和落实动力。
心理学家的实验研究表明，目的性行为的效率明显高于非目的性的行为。因为当人们明确了可能达到的目标，就会为达到目标而努力。比如，一个万米赛跑运动员，当人们告诉他还剩一千米，再加把劲，就可夺得金牌时，即使他身体某部位疼痛，他也会咬牙加快速度完成最后的冲刺。
运用目标来激励组织成员，关键要注意设置好目标。一般说来，目标的设置，要注意以下几点：
首先，目标的设置要高低适宜。心理学家曾把目标激励比作摘桃子，桃子吊在空中，怎样才能调动人的最大积极性呢？坐在地上举手可得，绝对不行，因为目标太低，缺乏“挑战性”；跳起来摘不到也不行，因为目标太高，会挫伤人的积极性。只有奋力跳跃方能摘到的高度，才是最合适的。这一点，可用八个字来概括：“伸手不及，跃而可获。”只有这样，才能最大限度地调动人的积极性。
落实细节才是真（4）
其次，目标的设置要总分结合。设置总目标，可使下属感到工作有方向，有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程，所以，在运用目标激励这一激励方法时，仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫，可望而不可即，从而影响人的积极性的充分创造发挥。因此，目标的设置要总分结合。也就是说，在设置总目标的同时，设置若干适当的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。这一点，可用六个字来概括：“大目标，小步子。”这样才能持续地调动下属的积极性。
最后，目标的设置要实在具体。目标有大有小，有远有近，但不论何种目标，都不能是虚幻的，而必须实在具体。只有实在的目标，才能使下属相信；只有具体的目标，才能对下属产生吸引力。
（2）许诺激励
许诺激励，就是领导者通过许诺某件事，如职务的晋升、职称的评定、工资待遇的提高以及荣誉、记功等等，来调动企业成员的积极性。
企业成员的积极性，从根本上来说，来源于他的物资、精神需要。当企业成员产生了某种需要，他就会形成行为的内在驱动力，这种驱动力又使他产生一系列的行为去实现既定的目标。而这个目标能否实现，与领导者有着密切的关系。因为领导的许诺往往是目标实现的一种保障，所以，下属总是希望得到领导者的许诺，哪怕是只言片语。那么，领导者在工作中如何掌握好许诺激励这一方法呢？
首先，许诺要适度。适度，是许诺激励的关键。许诺过高，就会“失信于民”。假如一位领导说，小伙子，好好干，干好了能当总理。这是不能调动积极性的，因为目标无限大，而实现的可能性等于零，所以调动不了积极性。许诺过低，则形不成激励因素，许诺形同虚设。比如，一位领导说，大家好好干，干完之后免费供应空气。这也不能调动积极性，因为目标价值等于零。所以，我们在许诺时，一定要掌握好许诺的度，就是要给他确定一个比较切实可行的目标。
其次，许诺要适宜。这里所说的适宜，是说许诺要符合不同下属的需要。对于一位没有权力欲望的下属，你用授予权力的许诺是很难激励他的。
江西有个工厂，由于产品质量有问题，连续亏损了17年。后来改进了产品质量，工厂转亏为盈。但随着订货数量的加大，工人常需要加班加点。星期天加班不算，就连过春节，厂长还宣布不休息，发40元奖金作为补偿鼓励。
这一措施
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