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重回80当大佬-第242部分
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回到下榻酒店的套房，略微冲了个澡后，韩婷开了一瓶红酒，倒了两杯，摆在玻璃阳台的躺椅边的矮几上，跟顾骜彻夜谈心，说起自己的收获。
“我这几年，看了不少外国人的管理书，有时候也在盲目羡慕他们的‘股权激励’，好像分润出去一点利益，不要老板一个人吃独食，员工和高管才会跟你一条心，同舟共济发挥潜力把公司弄好。今天看了你的操作，我才知道我是纸上得来终觉浅了。靠分股权能做到的激励，你原先靠发奖金一样能做到，甚至做得更好。股权是到了迫不得已的时候才分的。”
顾骜也凑趣地拿起酒杯，站在窗前看着夜景：
“不要被那些地摊管理学骗了，股权激励，其实是一种责权相对不明朗、KPI也考核模糊的激励方式。你给了一个人股权后，他就算自己绩效不好，躺在功劳簿上，只要公司其他部分运营得好，公司整体有利润，他依然可以分钱的——所以，股权激励其实带有一定的大锅饭属性。KPI和绩效奖、项目奖才是精准的手术刀。”
后世某国网文界那些屁生意都没做过的门外汉，想写两本商战小说装装逼，几乎十个里面十一个会提股权激励的牛逼，好像一分股权所有人都打了鸡血一样给你卖命。
但其实这些人连公司怎么注册怎么注销都没见过。（我虽然也不精，至少都干过，我还亲自帮人拟过股东解散决议、联系报社登报声明“请拟注销公司的债权人期限内申报债权”）
可是真动脑子细想这个事儿，正如顾骜刚才所说，股权还是有“大锅饭”性质的，你有了股，不干活，公司便好了你也照样有钱分。
你干得好，可能公司更好稍微一点点，但是多赚的钱也不是你一个人拿，而是所有有股权的人都按比例拿——这根在公社里多干活、导致公社的工分更值钱，本质上没什么区别，无非是程度上不一样。
相比之下“你多卖出去就有多提成、你的研发产品项目市场表现牛逼你就多拿项目奖”，这比股权激励要精确打击得多，一丁点大锅饭属性都没有。
因为这种激励方式，公司整体好不好跟你拿的钱没关系。只有你负责的项目、你做的客户好不好，跟你有100％直接关系，你需要担心的猪队友拖后腿因素会被限缩到最小。
那么，为什么中国人在地摊文学上看到的、以及后世有名的中资大公司，起步的时候，都要靠股权激励来笼络人心呢？
比如，后世马风阿狸巴巴的“十八罗汉计划”，以及负责这个股权设计架构的蔡重信，不是被吹捧得江湖地位一时无两么？
其实很简单：因为阿狸巴巴成立的时候，是不赚钱的。
一家还在赔钱赚吆喝、圈市场、拉用户阶段的公司，你没红可分。不赚钱的生意，是无法用绩效奖金来精密考核、并保证不留漏洞给人钻空子的。
如果你非要用“拉几个用户就能得到多少奖金”这种KPI来为赔钱的初创公司市场团队考核，那么你的“僵尸粉/刷单”这些造假就会泛滥——因为本来你就是不赚钱的，这些用户也是不花钱的，把一个“不花钱的非用户”伪造成“不花钱的用户”还不简单么？
所以说，阿狸藤讯当时这么干是对的。但明明抱着现金奶牛的传统企业，却以为自己是阿狸藤讯、盲目模仿，那就傻得可爱了。
顾骜在后世，也算是摸爬滚打多年的老江湖了，在阿狸系内部虽然不算什么管理层，但行规也算是看透了。
于是，就有了他此刻开导韩婷的金玉良言：
“所以，股权激励，是给那些暂时还不赚钱的业务和从业者设计的，他们是在为公司的长远利益考虑。又或者，是为了公司的高管、那些负责公司长期价值的人准备的。
对于能赚钱、现金奶牛的业务，给提成和项目奖，剥削效率和激励效率都要精准得多，对滥竽充数者的打击也厉害得多。
公司的任何业务，都是避免不了有一根S型的增长曲线，从一开始的投入资源开拓、研发，到后续躺在惯性上赚钱，再到最后衰退。
一家公司如果只能找到一条增长曲线，那么这条曲线衰退的时候，就是公司完蛋的时候。而好的公司、百年老店，他们是怎么做的？首先，要么是它所处的行业变化很慢，所以一根曲线特别长。
要不就是这家公司的决策层善于发现新趋势、新市场隐痛点和新增长点。然后可以在第一根增长曲线还在红利期的时候，立刻开第二赛道，用第一业务的盈利撑过第二业务的投入期。等第二业务也进入红利期后，公司的命就多续了一个周期，并且越做越大。
所以，理论上最完美的打法，就是对于已经成熟红利期项目的从业者，直接发奖金。而对于还在开发阶段赔钱项目的从业者，给他们独立成立一个项目子公司，而且把这个项目公司的一部分股权、激励性地低价给这些人认购。将来这个项目从不赚钱的阶段撑到了赚钱的阶段，就是他们大赚获取回报的时候。”
奖金，是给已经在赚钱的。
股权，是给现在还在赔钱、将来有机会赚钱的。
第412章 没人竞争就内部竞争
“所以，你一直憋着没有用过股权激励，直到这一次，就是因为你要说服你目前能躺着挣钱的团队，迁移到一个还在纯投入而前途未卜的项目？你是因为原先他们的短期利益和公司的短期利益一致、而现在他们的长期利益有可能跟公司的长期利益不一致，所以把股权这个因素加进来，让他们变得‘个人的长期利益也跟公司的长期利益一致’？”
韩婷听完顾骜的剖析后，如是总结道。
顾骜一口饮尽红酒，肯定道：“没错，我一直信奉一句话，如果你跟对方只有一天的共同利益，那你应该跟对待建筑工地上的民工一样，给对方日结劳务报酬。
如果你跟对方有一周的共同利益，那就跟美国的流水线工人一样，结周薪。
如果你跟对方有一个月的共同利益，那就跟白领职员一样结月薪。
如果你跟对方有一个季度或者一年的共同利益，那你就跟给研发/销售骨干、部门经理那样，靠提成和年终奖拉人。
只有你必须跟对方保持两年以上的共同利益时，你才要动用到股权。一旦用了股权，就意味着他要一直跟你走下去。
公司的牌子、商誉、名声变得值钱，对他也是有好处的，尽管这些无形资产他个人永远无法直接变现。公司暂时要亏一两年提成、投入新项目的损失，他也才会愿意暂时忍受。股权的使用，只跟一个因素有关，那就是你需要他为你多久之后的利益考虑。
如果不满两年的短期利益，一律不用考虑股权，那东西不灵活，尾大不掉。年终奖你好歹还能今年努力了多给点、明年放羊就不给。股权给了之后，你反悔都反悔不了，震慑懒惰者和私心者的手段就少了很多。”
互联网公司都谈股权，是因为互联网公司都在赔钱。
从一开始就是现金奶牛的生意，谈什么股权！年终奖就够了！
顾骜开始给埃里克森、卢卡斯教授，乃至杨自豪、鲁运达分股权，正是因为从今天起，他需要他们也跟他一起珍惜“天鲲”这个品牌，让他们不要考虑任何可以捞到快钱、但是会有损天鲲口碑的事情。
比如被顾骜否决掉的那个“再造一款用户买回去玩两百个小时就会扔掉吃灰、并后悔买亏了的掌机”。
韩婷听到这儿，只觉得一阵醍醐灌顶，很多事情彻底融会贯通了。
业绩是自己的，牌子是公司的，只有牌子和商誉，永远不可能被员工拿去变现。所以给他们一丁点股权，就能买通员工珍惜公司公有的品牌。
所以，股权分配的最大范围，就是那些“有机会为公司增添美誉，或者损害公司形象”的所有员工。
至于那些想损害公司名声都没机会的人，他们就没资格被分配股权了，因为他们连理论上的威胁都没有。
比如流水线上的工人，就算他们想怠工生产出次品，质检也会发现和阻止他们，所以他们没机会破坏公司的声誉，这种人走到全世界任何高效的公司，都是没有股权的。
而销售人员，他们有可能在客户那儿诋毁公司的商誉、泄露内幕假装跟客户一条心套近乎，来换取“公司名声受损、但个人业绩增加”，所以他们理论上是有被授予一丁点股权的利用价值的。
至于研发、设计人员，他们也有机会消极怠工，弄个产品体验不怎么好的东西、不精益求精，让公司的声誉形象增量减少。
一言以蔽之，有机会损害公司声誉的人，才能被纳入股权利用价值后续考虑的基本盘。这个盘外面的人，在考虑股权架构问题时，连像个完整人一样被利用的资格都没有。
不过，上述这些话，都是韩婷被外部世界的新颖管理理念、刺激得略有黑化趋势前，矫枉过正的极端想法而已。
她困惑之下，艰难而悲伤地反问：“我有些理解老福特那句‘我只是想雇佣一双手，为什么偏偏这双手还要带一个脑袋来让我一起养活’了，至少，按照这个标准，我回到汉乐电子，那儿能被像‘完整的人’一样尊重的员工，没有多少。这真的没法改变吗？我不想当那样的黑心资本家，工人介级才是主人啊！”
顾骜安慰道：“当然也不是，刚才那些假设，都是‘假定他们没有资格影响到公司的声誉，所以没有股权层面的被利用价值’。可是，如果你能参考一下丰田的‘精益生产/精益管理模式’，而不是只看到福特那种老掉牙半个世纪的陈腐，你就不难发现：
在丰田，一个产线工人也是可以提出QC建议的，也是能提出优化工艺流程的，也是有权在发现系统性次品风险后，在每个工位上摁紧急停止按钮、暂时中止流水线流动的。
这种情况下，工人就是一个有资格影响到公司品牌形象和价值的变量了。这也是为什么这些年来，日本人的很多工艺流程和质检标准、挪到其他国家去，产品质量就是不如日本本土的质量好，因为在日企里，每一个人的积极性与否，是影响到最终的精益求精程度的。
所以，‘工人有没有在股权层面被利用的价值’，要看你的制度有没有设计给工人发挥的空间、他们愿不愿意发挥、发挥得好的奖励对他们是否有诱惑力，乃至企业文化，等等很多因素。这不能一概而论的，你给了机会，他们愿意抓住，他们就是有额外价值的人。管理的事情太复杂了，你不可能听我几夜讲解就懂。”
顾骜最后的答案，让韩婷内心稍微好受了点，从小教育中接受的三观崩塌程度，也稍微弥合回来一些。
“我们中国的工人，肯定比小日本的工人积极勤奋！他们肯定有利用价值的！”韩婷自我安慰地低声呼喊了一句。
顾骜柔声劝说：“这两天你也累了，别想了，早点休息吧。明天还有其他讨论等着我们呢。新一代家用机的竞争，是不容许失败的，我们的质量把控也要再提升一个等级，光靠你和郭台名现在的配合度还不够。后面两天，我还有几个计划，大家几方坐下来好好谈谈。”
韩婷很听劝，休息去了。
半夜无话。
……
第二天，顾骜养足精神，继续纵横捭阖地布局。
他要控制的最后一块不确定因素，就是生产、质量和工艺层面的漏洞，以及供应商竞争的制度设计。
韩婷也第一次坐在了顾骜的对立面，参与会议。与会者也换了一班。
会议一开始，顾骜大气地定了个基调：
“至今为止，我们天鲲娱乐和汉乐电子的合作，都是非常愉快的，双方并肩作战，亲密无间，汉乐电子在天鲲的订单与外汇供给下，茁壮发展成内地有数的大型电子生产巨头。而汉乐电子以及郭总掌握的更上游供应商鸿海精密，也为天鲲的产品提供了业内优秀的质量和稳定性。在此，我先感谢诸位友商一直以来的鼎力相助。”
郭台名这次也特地从特区赶来会谈，他不如韩婷那样知道内幕，微微有些忐忑。
“听顾老板这意思，是要引入供应商竞争还是怎么的？总觉得他这番好话后面，肯定要跟一个‘但是’……”
郭台名猜得不错，因为顾骜立刻就但是了。
“但是，随着业务量越来越庞大，很多询价和磨合方面的问题，也日渐凸显。我跟韩总私交很好，要是我算一个物料成本，然后加个几块钱毛利、报给韩总让她代工，她多半是会给我这个人情的。但这也不是长久之计，因为公司大了，每个公司都有几十人乃至上百人，他们的收入和利益，是跟自己公司的总利润、项目利润挂钩的。我跟韩总愿意认账、或者某次吃点亏，下面的兄弟们难免会有不愿意的，这就不利于服众了。”
这番道理非常正确，郭台名听了也心有戚戚然，就越俎代庖先问了：“顾总，这事儿我也是这么觉得的，不知您有什么解决设想呢？”
顾骜满意地点点头，示意这个问题很好：“所以我的设想是，双方都要扩大自己的业务范围，不再主要被一个大客户绑定，免得对市场价格信号失去敏感。
我们天鲲娱乐，将来除了找汉乐电子代工之外，还要维持一到两家小供应商，为我们代工一部分、也提供一个产能保险。
同理，汉乐电子在电子消费品领域，除了目前针对大陆市场的彩电业务之外，还可以帮忙代工一些随身听、别的便携式电子消费品。
双方都有了备胎之后，也能确保市场竞争的活水被彻底激活，将来互相谈代工价时，也能不再觉得是你吃亏了还是我吃亏了的问题。双方手下的弟兄们都能服众，不至于觉得自己的利益被老板输送给了友商。”
郭台名听了，眼前一亮：“这一点，我们是没问题，可是，天鲲娱乐不怕增加供应商导致质量风险么？据我所知，除非您花大价钱找日本厂代工，否则你在全亚洲，都很难找到质量跟我老郭与韩总合作的质量了。”
郭台名这句话倒不是吹牛，因为历史上富士康系的质量管理确实是很牛逼的，而当时棒子也不咋滴，所以排除日本人之后，真是在亚洲没什么对手。
面对这个好问题，顾骜赞许地回答：“这当然是一个问题，所以我想到了另外两点补充办法——首先，我希望韩总可以答应，以后会允许郭总的鸿海精密不但给汉乐电子做上游供应商，也能给其他电子组装企业做上游配套。
我相信郭总在自由竞争下发挥出来的质量意识。这样，我们就做到了三个环节都自由竞争、能上庸下，风险大大降低。
其次，我们可以三方出资，成立一家‘工艺流程设计公司’，这家公司以后专门负责生产化设计工作，把目前天鲲娱乐那些由硬件工程师跟线的活儿接过去，还专门负责优化产线流程和工艺、形成专门的工艺文件编制。
我希望这家工艺设计公司制作出来的工艺流程文件，可以做到标准化，将来无论拿到合作体系内的哪家代工厂去代工，代工厂的车间主任拿了工艺文件都能没有歧义地彻底看懂、并且尽快施工。这样，引入新供应商带来的质量管控风险，就降到最低了。
何况，这只是加入一点竞争元素，激活这一潭活水，我们绝大多数的产能，将来还是会由汉乐电子代工的，毕竟如今月产30万台掌机的大厂，在东亚除了日本地区以外，可是屈指可数。”
“妙啊！现在的产线工艺设计，都是天鲲来了硬件工程师、跟咱的产线负责人沟通一下，然后就定个流程。如果以后把产品设计和工艺设计分开。工艺设计独立由第三方完成，兼容性、通用性和质量稳定性，不就上来了么！”郭台名眼前一亮，发自内心地叫好。
他完全意识得到，顾骜的建议，对于他做大鸿海精密也是非常有好处的。
只能说顾老板的意识太超前了。
到底是在美国都混得风生水起的大亨，见解高度就是不一样。
韩婷也是在电子厂管理上摸爬滚打了两三年的，她同样意识到了这里的玄机，所以毫不犹豫地附和：“我也同意。不知小顾你觉得，这个工艺设计公司，如何组建为妙呢？”
顾骜：“我准备明年等我们这儿的某一个重要项目即将结束时，把硬件部目前的主要负责人之一，鲁运达派去新的工艺设计公司。以后他就不再管电路研发了，而是专管工艺实现。他已经跟着我做了两个大项目、若干街机小项目，至今为止投产跟线都是他去的，全流程经验绝对丰富。我相信他足以胜任未来的‘汉鲲电子工艺设计公司’总裁，你们没有意见吧？”
韩婷：“人选我没有意见，汉乐可以出两个应对工艺改良和排查经验最丰富的车间主任，就去当个技术副职好了。关键是股权准备怎么出资？这家公司，被谁彻底控制，都难免让下面的员工无法心服口服。”
顾骜：“那�
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