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　　有一个普遍问题，当员工和他们的领导说话时，信息的本质往往会发生改变，他们可能会用各种方式加工信息，以便让领导更容易接受。比如绕圈子、软化语气，粉饰等等。为了能继续得到可靠的信息，领导们必须懂得，直属下级无论告诉自己什么，都很可能被他过度加工过了。（这么做）仅仅是为了让这个消息听上去更好听，或者让这位雇员看上去更有价值。因此，明智的领导会找到获得原始信息的方法。他们既需要好消息也需要坏消息，并对两者一视同仁。乔治·华盛顿是一位清醒的意识到自己需要公正而客观的信息的领导。据大卫·哈克特·费什的《华盛顿交叉点》所述，华盛顿在开战前需要从尽可能多的人那里搜寻情报，甚至包括平民。看上去，对“闪光效应”以及下级顺从的趋势有多危险，华盛顿有着充满直觉的领悟。（即使在所有的开国元勋中，也几乎没人能像他这样耀眼）正如费什写的：“将一个不错的提议说成是别人的点子而不是自己的，这是典型的华盛顿的领导方式。这是他鼓励开放式讨论和辩论的方式。”
　　而时任美国国防部长的拉姆斯菲尔德在2003年初面对自己不想听到的情报时，表现却是如此不同。当一名参议院军事委员会成员询问战后伊拉克需要多少军队时，埃里克·辛赛基将军坦率的说，“大约需要几十万士兵……”然而，拉姆斯菲尔德和其他政府成员曾声称（最后证明是错误的），仅须最少数量的坦克地面力量就可以维护伊拉克的和平。他们觉得埃里克的答案是错误的。
　　尽管辛赛基曾经在越南战争中受了很严重的伤，但他仍然选择了军旅生涯，从军超过35年的他表现一贯出色，还曾担任过一阵美国陆军参谋长。但正如比尔·克林顿评论的，辛赛基“承诺要坦率”。结果，他被国防部的官员们公开批评，拉姆斯菲尔德和其他发光体（杰出人才，这里带有讽刺，译者注）拒绝参加他的退休典礼。无论出于什么原因，拉姆斯菲尔德选择了不去知道自己本应知道的所有事。
　　莎士比亚笔下的凯撒大帝是一个明显的领导装鸵鸟的经典例子。他的妻子曾梦到凯撒的雕像喷出鲜血，但他还是拒绝相信在三月十五日随处可见的那些关于即将到来厄运的预兆。在他的敌人拔出刀子前，他仍然拒绝去读一个忠实的随从放到他手中的最后警告。
　　其他因素也能扭曲信息流动。人们对于速度的需要，在当今社会尤为紧迫——这会影响信息系统化的收集和分析；也会影响组织，而且这对那些希望保持果决形象的领导来说，也是一种暗示。确实，现代组织最危险的神话之一就是，作错决定总比不作决定要好。我们不应该将那些行动迅速或者凭直觉做事的领导神话，而应该培养那些在需要慎重和进一步研究时不怕被贴上优柔寡断标签的领导。　在缺乏好情报的情况下行动，可能会付出很大的代价，急躁的领导方式更像是鲁莽而不是力量的标志。现在有一种趋势，尤其在管理类书籍中，把冒险等同于学习。而对失败和其他错误行为的真正代价轻描淡写——也许因为全部的代价几乎从来不需要决策者本人承担。

内部透明（2）
当今社会，如果想在了解了相关的一切信息，并让有关各方都做好准备后再行动，几乎是不可能的。但，即使没有达成共识，适当的知识和全面的公开也是可以提高透明度并对成功起决定性作用的值得做的一个目标。
　　沉没成本①是改变航线，加大透明度的另外一个常见障碍。在热情洋溢的共同使命中可能会出现更多暗中为害的负面结果。我们一次又一次看到组织对体制缺陷甚至犯罪视而不见，因为他们中了野心的毒。成功的欲望、成为第一的欲望，能够演变成为一场让人目眩神迷的比赛。在这里，寻常的道德机器分崩离析。承担义务在鼓励一个组织的同时也可以败坏它。历史上这样的例子层出不穷。
　　更普通常见的例子也有，一家非常成功的存储装置公司的销售主管向我们透露，因为客户对公司的服务评价很高，以至于销售人员习惯性的向顾客收取更多的费用。这位主管认为这种行为不但是不对的，而且最终会对公司产生很坏的影响：他觉得，这样的欺骗也许会在短期内提高公司的盈利，但是一旦客户发现自己被骗了，会不可避免的伤及公司。主管对这件事提出了严重的质疑，这在销售人员中其实是一个公开的秘密。但是销售部门的头儿也就是他的老板，对部门的销售力引以为傲——他们的不诚实为公司的股票带来了短期的增值——不安的主管害怕提起这个肮脏的真相。公司乐观进取的信条——尤其在销售上的——让这位主管没有直抒己见，而是放任这种不诚实的行为继续下去。
　　逐渐沉默可能有一个危险的趋势：公司整体的原则成了大家公认但无话可说的一种价值。这不仅仅针对某个特殊的组织。比如说，在一篇研究“调解冲突的因素”的论文中，哈佛商学院的教授莱斯利·珀洛和纳尔逊·瑞朋宁以他们对汽车工业工程师的研究为例，发现“在工程学中有一个基本的戒律——除非你有某个问题的解决方法，否则不要和别人提起这个问题。”这样沉默的职业规则可能会对组织如何发挥作用有深远的影响。比如说我们会情不自禁的想知道，在技术人员对挑战者号的O型环和哥伦比亚航天飞船的绝缘泡沫表示担心的情况下，美国宇航局仍然批准了它们的任务。促成这种悲剧的原因是不是在于缺少既定的解决方案？
　　也许它们是如此根深蒂固，以至于从未全部揭露，即使在对一个悲剧事件的详细询问中也没有。但在大多数组织中，隐形规则主宰了什么能说什么不能说。鼓励坦率的每一位领导都应该问自己一个关键的问题：将坏消息带到高层安全吗？高层主管第一次炮轰或者惩罚那些告诉他（她）坏消息的人开始，一种规范就默默地建立了。大家很快都就会认识到，对当权者说逆耳忠言是很傻的，无论这个消息多么关键（第二章会详细介绍对领导直言相谏的问题）。领导必须让下属觉得，说真话不仅仅安全，而且是种义务，任何言之有物的信息都可以说。即使对于最自信的领导，接受残酷的现实也不容易，特别令人尴尬的是，这个事实是由一个既非朋友也不是你所信任的同事告诉你的。
　　几千家公司决定通过安装所谓的检举者软件，让透明机械化。这些软件由Ethicpoint和全球遵诺公司之类的公司提供，使用这个软件，员工可以匿名向管理层上报任何建议，抱怨，对安全和其他问题的担忧以及不道德行为的证据等。使用一些系统还可以向董事会成员报告对CEO或者其他核心主管的不满，要求进一步质询。
　　一位高级副总裁告诉Inc。杂志，他私人持股的明尼苏达州的公司已经建立了一个电子揭发系统，因为“我们想证明公司对建立有道德的企业文化这件事很认真。”　Inc。报道说，只有大约3％的雇员会对隐藏的重大问题表示不满。但支持者称，他们重视这个系统是因为这会在他们仍在组织内部时，提醒他们注意潜在的问题。这个系统可以通过减少欺诈以及其他犯罪行为带来的损失，让使用者节省金钱。
　　①经济学概念，指已经付出且不可收回的成本。
　　

不透明始于家庭
尽管一些开明的组织选择了开放，但更多的组织还是沉溺在无知和黑洞中，阻止信息的自由流动，妨碍坦诚。为什么呢？首先我们不得不留意一下影响我们思考和观察的最强有力的第一模范——家庭生活的动态。在家庭里学到的规则告诉我们，我们应该注意什么，应该如何谈论注意到的事情。每个家庭都心照不宣的教给每个成员四个注意的规则。
　　·这些是我们注意的事情。
　　·这是我们对他们的评价。
　　·这些是我们不注意的事情。
　　·我们不要对外人说起任何关于第三类的事情。
　　最后两个规则导致了家庭秘密的存在。丹麦剧作家亨利克·易卜生创造了一个新词“生死攸关的谎言”，这是指为了掩盖有麻烦的家庭中一个更加令人不安的真相而编造出的谎言。生死攸关的谎言让说出真相变成一种十分危险，具有威胁性，或者痛苦的事情。生死攸关的谎言以巨大的代价维持了家庭表面的和谐。但那些拒不承认的问题很少会自行解决。
　　一种类似的情形困扰着很多组织。比如在一个国际公司，人力资源部门的新主管哀叹说，她的前任掌管着一个评估系统，每个经理都被评价为“杰出”，即使在公司每年亏损亿美元的时候也是如此。每个公司领导都是顶尖的优秀人才，这个生死攸关的谎言掩盖了他们显而易见的缺点。（但）这并没有让他们改正缺点。最终，不断的亏损让公司不得不面对这个所谓优秀领导层的谎言。在公司接下来的扭亏为盈中，基本上替换了每一位所谓的“杰出”领导。
　　人们之所以对生死攸关的谎言守口如瓶，是因为无意识的恐惧：如果我们看到或者说出这些危险的秘密，就会摧毁这个家庭或者被驱赶出来。所谓眼不见为净，视而不见能够减轻我们和秘密和平共处的忧虑。
　　有一点是肯定的，不是所有的家族秘密都是不好的。还有一些“甜蜜的秘密”能够加深感情，比如家人之间使用的亲密用语。让人害怕的是那些有害和危险的秘密，例如某个母亲嗜酒如命不照顾自己的孩子；某个到访的叔叔曾因娈童罪入狱；或者某个家族的财富来的不干不净。
　　当我们长大成人，加入某个组织，我们将家中所学带到这个“公司家庭”中。不再有人清楚的告诉我们事情是怎样的，我们要自己甄别什么是应该注意的，应该思考的，应该怎么说这些事情。我们也学会了要忽略什么——童年时我们已经知道对于自己不注意的事情不要评论。工作中的恐惧和家庭中的异曲同工：如果我们说了不该说的，也许会威胁到组织本身，或者可能会被开除。不管怎样，每个组织中的人都有过保守秘密的经历。
　　但是在工作中这里也有更积极的力量。置身于一个高水准或者高地位的组织所产生的荣誉感以及在一个紧密相连的组织“家庭”中的舒适感能够让人对自己的职业真的产生满足感。这个悖论是，归属感有它的不利面——为了保护组织共同的荣誉，让组织“看上去更美”，甚至仅仅是为了让组织维持下去，成员以各种方法顾左右而言他，这几乎是种反射性的诱惑；对组织成员来说，这让他们在隐藏或者曲解信息的时候变得更容易。
　　在职场中，共谋的沉默具有巨大的破坏性，而且几乎是普遍的。我们都曾在这样的地方工作过：对于人尽皆知的问题，却没人提出来，比如无人正视的办公室欺凌；预算的猫腻：人们编出一个数字，夸大期望值；董事会心照不宣的压制那些反对某个有魅力CEO的提议；护士看到了傲慢的医生犯的错，但是不敢指出来。
　　比如，哈佛商学院的莱斯利·珀洛研究了一个办公用品公司的案例，该公司花费了大量时间在每周的例会上。每周见老板之前，公司的软件工程师会花费大量时间来准备出色的个人陈述，而这些时间本可以用在更有意义的工作上。虽然工程师认为会议简直是浪费时间，但他们都不敢说什么，他们觉得管理层想要这样的会议。而讽刺的是，工程师的老板也认为会议没有价值。但是正如珀洛对《纽约时报》说的，老板不想取消这样的聚会，因为他觉得取消的话工程师会觉得老板不重视他们的工作。珀洛将其称作“沉默的邪恶螺旋”，它破坏了生产力和士气。
　　组织里生死攸关的谎言和家庭中的惊人的相似。举一个来自家庭中的例子，一位母亲嗜酒如命，家中其他的成年亲属互相依赖，默默助长她的行为。母亲常常在中午前就开始喝酒，下午就不省人事了。家里其他人不说这是种酒瘾，而说她只是“小酌”，而且也不是醉了，而是“小睡”。就像麻烦的家庭，公司和其他组织经常会找到各种方式，用外人听不懂的，像密码一样委婉的话来谈论他们做错的事情。其中一个例子是，中情局用听上去很舒服的术语“传家之宝”来指代预谋暗杀和其他不良行为的证物。另外一个例子是，南方保健公司财务部，在法庭上对其罪行提供证供时，是经过处理的。公司的会计和财务专员自称“这个家庭”，即使在他们编造虚假的商业交易来满足飙升的盈利预期时也是如此。公司的共谋者把公司的实际季度收入和华尔街的预期称为“洞”，把他们编造出来填补“洞”的东西叫做“土”。就像家庭中发生的事一样，组织的秘密曲解了事物之间的关系。这些分享秘密（的行为）一般会在内部形成一种更为紧密的联系，但却会让他们和外界疏远，并切断了和那些可能揭发他们以及从积极方面影响他们的人的联系。近年来许多公司的丑闻都是内部人员犯下的错，他们之间有着“真正的”友谊，直到他们意识到，免于入狱的唯一方法就是互相攻击。
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停止团体盲思
正如我们一次又一次发现的，领导层危险的讽刺之一是领导人员总爱高估自己。过滤坏消息似乎是无法改变的，这让身居高位的人有了潜在的灾难性信息鸿沟。比如我们的研究显示，领导人职位越高，从下属那里得到的真实反馈就越少。可以理解，直属下级在列举老板领导能力的失败之处时总会有所犹豫。因此，高管们经常不太清楚别人怎么看他们，可能继续去做一个不懂得倾听，伤人感情，对什么都不过问的人，要不就是对自己的局限性一无所知。经常阻止领导知道准确信息也许会导致决策时的团体盲思。耶鲁大学心理学家欧文·贾尼斯介绍说，一个经典的团体盲思的例子是约翰·F·肯尼迪1962年在猪湾做出的入侵古巴的决定。在入侵前几个月，肯尼迪每天都要会见一个关系密切，令他无比自豪的顾问团——由情报、军事和国务院的头目们组成——他们向肯尼迪保证，有情报显示，一组反对卡斯特罗（古巴领导人）的地下武装将支持入侵者。但没人告诉肯尼迪一年前完成的一个精确的民意测验，测验显示大多数古巴人都支持卡斯特罗。也没人注意到极为了解情况的国务院古巴事务部门专家的反对意见。另外一个关键的假设是，如果猪湾行动受挫，入侵的军队可以撤退到附近的Escambray山脉，在那里补给待命。但是似乎没人意识到猪湾距离Escambray山脉的安全地带有80英里远。
　　因此，事情就这么进行了几周：尽管坐在一起讨论的人当中，不只一人知道那些能明显否定入侵计划的关键性事实，但讨论还是刻意避开了这些事实。当猪湾入侵最终成为一场惨烈的失败之后，震惊的肯尼迪问：“我怎么能蠢成这样，居然就这么让他们去做了？”未说出口的答案是，他最好的顾问团集体不经意的将他引向了灾难。
　　无论何时，如果一个严密的决策团体没能收集到相关的所有资料，并对它进行诚实的分析，都很可能会导致错误的决定。在今天，仍有类似猪湾事件的不幸决策在另外一个严密的，无比自豪的总统顾问团中发生，当时它毫无争议的假设现在看来很像一个生死攸关的谎言：“萨达姆侯赛因和基地组织是同谋，伊拉克藏匿有大规模杀伤性武器，伊拉克人民会欢迎解放他们的军队。”
　　这些假设是团体盲思新的一个典型案例，在第二次伊拉克战争的启动阶段，中情局没能提供对伊拉克武器和武装的可靠评估。议会接下来的调查给出了对团体盲思的精确诊断——在这个过程中，毫无基础的假设驱动了整个行动计划，与之相左的信息以及任何对这些假设的怀疑都被封锁了。比如，主张先发制人攻击伊拉克的一个原因是伊拉克在美国境内使用了绘图软件。和这个主张一起的还有一个没有根据的假设，即伊拉克有大规模杀伤性武器，这表明伊拉克计划用此类武器攻打美国。但中情局并未指出这个绘图软件是用于给无人驾驶飞机导航的一类普通软件包的一个无害的组成部分。
　　由团体盲思来做决定是每个组织寻求内部活力的不利面，这种活力便是团体的凝聚力和归属感带来的自豪。这个悖论是，这种能让严密的组织成为高效团体的凝聚力也能带来一种排他的优越感和权利意识。这让他们的成员认为，组织不可能犯错。——对他们来说，为了实现目标而放宽规定是允许的。近年来，很多悔不当初的公司丑闻正是因为这种自负的内部骄傲在里面发挥作用。出于这个原因，某个一流的投资银行CEO建议，公司每五年左右就应当调换领导，以限制他们及团队的权利。
　　真正的领导者懂得吃一堑长一智，包括曾被