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你爱着我,我爱着谁？-第10部分
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这下好了，索性炖一起补了。
这样5岁的炫澈和2岁的炫薇就被剩在了家里，没人管，杨玲玲只好把他们都送到爷爷奶奶家去跟炫泽一起玩了。
范中行回到厂里，就发现了这样一个奇观，每天下午，范家几个小孩，在他范氏开核心领导层会议的圆桌边围了一小圈，由沈蔓菁集体补课。她的声音甜甜软软，英文讲的流利漂亮。她讲课的时候，办公间里静静的，那些女孩子都不说话，苏芳芳也跟着听，有时还跟着发几个音。沈蔓菁讲的很细，很认真，挨个教几个孩子，他们一个个都很听她话。
她的笑容很温柔，范中行看着她，觉得心里什么地方软软的。
然后，范中行发现，他离开的这20天里，沈蔓菁每天都有给他邮件，报告自己每天的见闻、成长和一些想法。
他饶有兴趣的打开一封看着，这一看，就一发不可收，一口气读完了20封邮件。
7月3号
“看书，思考很多理念，与这个工厂现时的经营范围没有直接关系，但是息息相关。
地皮批下来，扩大再生产，很可能以后就面临转型的问题。由被动转为主动，如何主动，始终等着别人的订单始终不是上策，如何变被动为主动，是一个难题，也是一门艺术。
创建自己的品牌：这中间的问题更多，远超过现在的业务范围，人才的储备和引进很重要，不是简单的照版制衣了，而要有自己的时尚感，创作力。要考虑衣服的版式，材质，搭配，陈列驱动。此是后话，暂且不提。
来日漫长，关键看领导者的决策和考虑。非一朝一夕之功。但该提上日程了。
当然，如果无此打算，就不用考虑那么复杂了。就是简单的扩大再生产，扩大订单，扩大信誉，扩大自己在同行业的影响。人脉，信誉，生产力……”
7月4号
”现在是夏季，工厂却在生产冬装。反季节生产的原因，除了节约成本外，应该还有更深层次的原因。
果不其然，问过师傅们后知道，生产，销售，消费，是一个周期，衣服从设计，到生产，到分配到各销售渠道，进入市场，需要一个过程，如果当季产当季的衣服，完全跟不上市场需求。
原来如此，真好玩……”
7月5号
“跟苏芳芳去市区玩。
坐虎坪至A市的车，工厂在中途，一端是虎坪小镇，一端是A市市区。
镇上有坝，沿江而设，晚上，有吃有喝，有露天KTV，蠢蠢欲动，蠢蠢欲动，想去玩。
市区亦有坝，沿江而设，坐船，不久即到J市。一江之隔哦，有机会真想坐船过去玩。”
作者题外话：这一节也是相当的纠结。
如果一个女孩子每天都坚持给一个男人发邮件，说明什么问题呢？
30、蔓菁给中行的20封邮件（2）
7月6号
“发现细节的疏漏，工厂内部职能分工不是很细，很多事情，厂长会临时叫人做。下属不满意。但从工厂这边来看，把人手都给组织起来了，一些杂活，找人专职做，要开一个人的工资。可是厂长这样安排下去，就是一个人了做两个人的活，或者两个人做了三个人的活。
发现：管理者和被管理者之间，永远有利益纠结带；不明确分工，反而更便于管理和操纵人员。很多问题，都有两面，一人之利，他人之劫。”
7月7号
“范氏家族式管理的味道很浓，此经营模式有利有弊，但是只要用人合理，明显还是利大于弊。
人员素质和凝聚力、管理层的核心力量对工厂的正常健康运转很重要。
人员配置上，怎么讲呢，守有余，攻不足。人才格局有点单调，缺乏变动。
要熟悉必要的原料、专业术语、主料和辅料。熟悉各种纽扣、按扣、拉链、线、布的名称和规格。做衣服真的很琐碎，一件衣服要经过很多环节，最后还可能要返工……”
7月8号
“对方下了单，会派跟单员过来，跟单员的素质很重要。
工厂做过一些国外大品牌的业务，以前以为这些大品牌都是在他们国家生产的，现在知道了，原来大品牌订单量小时，就会找中国的工厂做，利用当地廉价的原料和生产力，这样代价低。可以降低成本。而中国的工厂，在接到国外大订单，自己无法完成任务时，也会外包给别的厂，让他们帮忙完成订单的一部分。
感悟：在中国，有订单就有一切，有订单就算没有生产力也可以外包，订单从何而来？人脉很重要！信誉更重要！
还有各种布料，化纤，涤纶，纯棉，涤棉，羊绒等布料，档次有高低优劣之别，很难去打探一件衣服的出厂价和成本价，这属于商业机密，但是内行人可以从原材料的价格上精确的估算出成本。
熟练的师傅可以摸出布料的性质来，真好玩呐……”
7月9号
“上午，去仓库帮忙，往拉链上安号码布，用枪打上去。看似简单的事情，却总做不好，耐心的做了很久，把那一大堆拉链全打完，已经做到质量和速度的兼顾了。
弹无虚发呀，任何事情都有诀窍，要用心去思考体会。嘿嘿，小小的赞美自己一下。
去技术部看宋师傅画样，我一去他就停工了，可能是因为这个活太细致了，要全神贯注，我去会打乱他的注意力。谈到信誉问题。他说，做了一辈子了，从没有失手过。这行，讲究的是身体，只要身体好，就不愁找不到饭吃。
想起范总的不喝酒，有点奇怪，但他是个聪明人，哈哈……”
7月10号
“对方有跟单员，会及时跟厂家沟通。所以生产能力是最不能弄虚作假的一块。要有一是一，有二是二。
在生产，交货日及工厂生产力，信誉，做事态度上都会有自己的估算。合作愉快与否是决定是否还有生意做的前提，自身的能力建设很重要。
要树立品质意识，这是针对员工的。尽量减少返工量。提高成品的完成效率及完成质量。建立奖惩机制，绝对不要搞同工同酬。要有竞争的氛围和品质要求。
用奖惩和竞争来留住员工，培养对这个企业有信心有忠诚度的员工。培养熟练工和骨干力量。
这样，不管工厂是守业，还是扩大，进可攻，退可守。
民心雪亮，对有活力，有前途的企业，心里会有判断的依据。要让自己成为员工的选择，而不是养家糊口的工具。企业自身的素质建设和品质要求很关键。
国际标准很多，尝试引进先进理念和标准，与国际接轨。高质量，高品质的企业与高质量，高品质的员工应该为一体。眼光要长远，不能仅仅止步于武穴，不然，与武穴本地的企业相比，没有本质优势可言。只有签单量的优势，就只是量的大小，而无质的区别，不是真正的优势，也不是长远的优势……”
7月11号
“关于效率和品质的问题
签单，是接低档还是高档，质量的要求，时间的要求，品质的要求，最好固定一个标准，最好不要让你的员工无定性的去赶活儿。今天做高档，明天做低档。一定会出问题。员工的素质很关键，关系到企业的发展。
最好人员有个分工，或者给自己的客户对象和质量及品质定个位。
培养他们的品质意识，培养技术过硬，质量与效率兼顾的员工，这是一个企业谋求良性发展的必备因素。
由俭入奢易，由奢入俭难。培养员工的品质意识很难，但是助长他们的散漫和惰性却很容易。
杀鸡焉用牛刀？高素质的企业不该饥不择食般接单，高素质的员工也不该轻易去做低档的活儿。
没有金刚钻，就别揽那瓷器活。素质不够的企业和员工也没有办法去做好高质量，严要求的活儿，会被拖死的。对方也会作出自己的判断，判断你的生产能力及质量标准。
贵有自知之明及正确定位，最好在考虑自己的生产能力，企业承受力的前提下揽活，综合方方面面的因素做出自己的判断和选择……”。 最好的txt下载网
31、蔓菁给中行的20封邮件（3）
7月12号
“一、关于业务面，业务范围的问题
为什么要签赔钱的单子？原因，其一，事先没有做好评估，这要求决策者熟悉流程中所损耗的人力，财力，正确估算成本，然后跟对方谈判，签单。其二，有意为之，让利吸引对方，以放长线钓大鱼。
二、关于定位问题
给自己的定位，从自身出发去做生意，要有原则，可以灵活变通，但是一定是在有自己基本原则的前提下。
做任何选择，都要兼顾方方面面的因素，不能只从自己这方面出发，要把相关因素都考虑进来。你在做判断，对方也在做判断。要先从自身出发，主动，全面思考问题。一开始让利拉生意，是把希望寄托在对方知道感恩，讲人情，以后会继续给你有利可图的单做的前提上，但很难实现。商场如战场，不是人情的反馈和交流。不能一开始就将希望寄托在对方身上，陷自己于被动。一定要在有利可图的基础上求发展。而不能以牺牲和让利甚至赔本求发展。如果对方因为你给的优惠而给你单子，那他是出于利益最大化的考虑，而不是其他。换言之，你的条件和价码符合他利益最大化的要求。但是，你可以吸引他一时，你能吸引他一世么？一直赔本的买卖你能干吗？你赔得起，耗的起么？下一单生意，他最先考虑的不会是弥补你的损失，而是去寻找那个能满足他利益最大化的合作方。你不是他唯一的选择。现在赔钱拉客户，以后真的能在他身上赚回来吗？
这样一个流动的格局和战场，生意的发展和事情的进展，真的能如你所愿么？”
7月13号
“关于利润，走向的问题
签单，少则几百，多则上千，上万的业务量，利润却低得可怜。原因何在？
这样一个环环相扣，需要多方协调，才能让成品从生产进入流通，并最终被人消费，产生利益，各方对所得利益进行分配的行业长链上，谁是不费力气，却获利最大的那方？谁是付出最多，却获利卑微的那方？
在这样一个行业中，如何才能分得一杯羹，并且是最大的那份？
难道只能从事简单的低级的机械重复劳动，难道只能停留在靠粗放型，体力型的生产方式获利的位置上？
下一步如何走？
要有自己的特色和模式，模式可以成就一个人，一个企业，却也可能会毁掉一个人，一个企业。
创业有蛰伏期，有艰难的蜕变过程，理念很重要，好的经营理念会指导出一个好的操作模式。在太平盛世，理念上出现错误，问题还不大，但在企业的转型期或者经济形势不好的时期，错误的理念却会成为致命的炸弹，使一个企业再无发展可言。
形成卓越理念或改变错误理念，其他问题都可以通过实践和时间克服，超越自己最难，最怕的却是固守自己的惯性思考模式，走入死胡同中再出不来。”
7月14号
“兵书上有句话：‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’。所谓‘千金易得，一将难求’是也。
一个工厂要想做好做大，其核心领导力量的业务水平、领导素质、敬业态度、凝聚力、责任心至关重要。
最高领导人要善于与群众沟通，要舍得放权，更要懂得控权。
‘用人不疑，疑人不用。’
唯才是举，知人善任。
千里马常有，而伯乐不常有。
要培养自己的心腹，这里的心腹应该包括人品、能力、素质各方面的综合考虑，人无完人，但最基本的用人原则要有。唐玄宗在位44年；前期（开元年间）政治比较清明； 重用贤臣房玄龄、魏征、杜如晦、狄仁杰、姚崇、宋璟等人；经济迅速发展；提倡文教；使得天下大治；唐朝进入全盛时期，成为当时世界上最强盛的国家；史称“开元盛世”共29年； 玄宗中期行事荒唐，宠幸贵妃杨玉环，杨门一家皆荣耀无比，玄宗更重用玉环哥哥，奸佞杨国忠为相，杨氏一门飞扬跋扈，玄宗日益昏庸，终至“安史之乱”爆发，不止玄宗因此失去帝位，大唐经此一劫，更由盛转衰。”
7月15号
“‘心腹的心腹’跟‘你的心腹’是两码事。心腹的用人标准跟你的用人标准应该统一。允许‘你的心腹’有他自己的骨干力量，但应该在你允许和能掌控的范围之内。
切忌任人唯亲，近亲繁殖，一般后代的质量都不怎么样。”
7月16号
“对待*级、骨干级员工要善待和优待。
对待‘心腹的心腹’，及你想拉拢的人，要有自己的原则，能为工厂谋利益者优先考虑，不能者止。拉工厂后腿的要勇于采取措施，不能让有能力者为无能者的过失买单。
但在处理中，不管是奖是罚，都要讲求策略。
措施一定要完善，要让得奖和受罚都言之有理，行之有据，让人无话可说，不落人话柄才好。”
7月18号
“有空多去群众家里走动走动，不宜明察，但可暗访。多听听大家的意见。‘兼听则明，偏听则暗。’不要脱离群众。遇事要有自己的第一手判断和依据，不能只是人云亦云，不能只听个别人的。”
32、蔓菁给中行的20封邮件（4）
7月19号
“关于降低返工率：
第一、 接单后，要先召开全体骨干负责人会议，包括打板师傅，各组组长及助检，后道主管、厂长、经理。目的：向各负责人展示、讲明产品的具体规格和要求，宣布奖罚措施；让大家都心中有数，将来出现问题不至于互相推诿扯皮。
第二、 奖罚措施应事先制定好，并成为工厂定例，不要朝令夕改，不要对人不对事。
第三、 具体措施方面，我不清楚工厂的工资制定水平。在做调查之前，只能谈一点个人看法。任何改革，都会引发风波，既有的工资水平下，肯定有一批既得利益者，如何处理，怎样能使他们由本来享受特殊照顾的一方，转变为靠实力吃饭，心甘情愿被纳入工厂的奖惩机制内，是问题的关键所在，也是处理环节中最棘手的部分。改革不能增加工厂的管理成本，同时也要有助于培育健康良性的竞争机制和氛围。
第四、 一点建议：第一、第二步做好后，实施第三步。具体措施：每次以返工率计提成。每组组长和助检的利益一致，享受一样的奖金和罚金。以返工率最低的前三组为受奖对象，奖金以现有的提成为基础，不要高于这个数额，不要增加工厂的管理费用。返工率最高的两组为受罚对象，罚金的数额与奖金基本持平。后道主管的奖金取三组受奖者的平均数。换言之，三组的奖金和后道主管的奖金与两组的罚金之总和应低于目前的管理费用之和。是一月一评，还是一周一评，以及如何分配，由高层商议决定。在商议过程中，要公平、公正，因为各级管理人员中，“关系户”较多。如何处理势力纠葛，是领导者必须面临的问题。后道主管很敬业，也是老员工，不要怕放权给他，更不要亏待他。衣服返工与否，他决定，这道工序很关键，在放权的同时，培养其他组组长及助检的竞争意识，使他们之间能互相制约，互相牵制，竞争，但是要是良性的竞争。对于长期质量上不去的管理者，要勇于撤换，“陈列就位，不能者止”。从老员工、业务娴熟的员工中选拔骨干和精英，培养属于工厂的核心力量。
第五、 具体操作，待我做了调研后再看看能不能提出具体的数字。今天先写到这里。”
7月20号
“今天我什么都不想想，你在干什么呢？晚上我要跟芳芳去江边转转，吃吃烧烤，喝喝小酒，吹吹江风，呵呵。
另：你知不知道你是一个很小气的老板，员工给你写了这么多报告，你一个都不回。
还有，我忽然想到，如果以后你创建出了自己的品牌，就叫‘伊之依衣’好不好？
还有，你的铁皮厂房真的好热啊，跟个蒸笼似的。你什么时候回来？”
7月21号
“我在书上读到了一个故事，很好玩，想让你也看看。
故事的名字叫：朋友的朋友的朋友
我的一个朋友拿到了一个500W那样的订单，很多商家想做，他犹豫不决。在一个新加坡商人请客的酒席上，我想提醒他一下，别忘了对以前的承诺。
我见机讲了这样一个幽默，‘有一个朋友带来一个朋友，酒至半醉时，突然问我，他是否很富有？日子很好过？叫我给他看看相。
我哪会看相啊！但又不能坏了酒席的气氛，装摸捉样地看了看，看到他脖子上带着黄金十字项连；左手带着佛珠。我往后背一靠，狠狠地吸了�
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