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金科玉律:改变人类生活的18条法则-第5部分
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的审美观来选牌。但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？只能叫‘乌合之众'。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。〃
这时，李总轻轻“喔〃了一声。
他继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。如果公司的管理现状不及时改变的话，恕我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡'这句哲言。〃现在H公司处于A组的混乱状态，这不是员工的过错，而是管理层有问题。如果一个企业想要得到一副“同花顺〃，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是。
建立互相合作的文化
在《圣经》中，摩西的岳父曾叮嘱过摩西：“你这样做是不行的，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是无法完成的。你应当从百姓中挑选有才干的人，封他们做千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓也将安居乐业。〃
在传统的管理理论中，对合作的研究并不多，大多数的管理制度都致力于如何减少人力的无谓消耗，而非如何提高组织的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得最好，而是避免内耗过多。
但人类是一种群居的动物，自然要有群体归属感。如果自己的行为和群体相同，我们本能上就会觉得放心，如果和群体不同，就会产生不安的感觉。因此，人类更多的是群体合作行为。在人类的漫长历史中，人们通过群体合作渡过了一个又一个的灾难。
当众人同心协力地完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，都能体会到合作的乐趣，甚至找到长期的朋友和伙伴。所以，相互合作的文化成了人类文明不可或缺的一部分。
建立互相合作的文化，有其外在的表现形式，有人认为用穿制服之类的手段来强调“团体性〃有一点本末倒置的意味，其实不然，因为外在的整齐，可能会影响到内在的心情。所以，即使你还不习惯企业人的穿着风格，也请你把自己喜欢的服装保留在假日。穿着制服到公司上班，外表上会给别人较规范的感觉。
21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
3木 桶 定 律（1）
一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。
最长的不如最短的
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。
其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
对这个理论，初听时你或许会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？继而就会表示理解和赞同。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板平齐的。
与“木桶定律”相似的还有一个“链条定律”：一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度，链条越长，就越薄弱。
你可以很容易地发现这两者的共同之处，它们说的都是任何一个组织都可能面临的问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质的部分往往又决定整个组织的水平。
“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，你不能把它们当作烂苹果扔掉。正如你可以清除一个屡屡犯错的害群之马，却只能对办公室随处可见的浪费和低效率现象束手无策。
阿基里斯之踵
阿基里斯是希腊神话中最伟大的英雄之一。他的母亲是一位女神，在他降生之初，女神为了使他长生不死，将他浸入冥河洗礼。阿基里斯从此刀枪不入，百毒不侵，只有一点除外——他的脚踵被提在女神手里，未能浸入冥河，于是“阿基里斯之踵”就成了这位英雄的惟一弱点。
在漫长的特洛亚战争中，阿基里斯一直是希腊人的最勇敢的将领。他所向披靡，任何敌人见了他都会望风而逃。
但是，再强大的英雄也有弱点。在十年战争快结束时，敌方的将领阿里斯在众神的示意下，抓住了阿基里斯的弱点，一箭射中他的脚踵，阿基里斯最终不治而亡。
自身或组织内部的薄弱之处就是我们的“阿基里斯之踵”。不管是一个英明的个人，或是一个健康的组织，都应该避免把最薄弱的地方暴露给对手。
想要完全克服最薄弱的环节是不可能的。按照木桶定律，我们的薄弱环节是必然存在的，而且永远存在。一根链条总会有一节比其他的环节要薄弱一些，尽管它可能比另一根链条中的任何环节都强。强弱只是相对而言的，因此也是无法消除的。
问题在于，你容忍这种弱点到什么程度。如果它已成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作了。
所以你首先要确保你不是最短或最弱的那一部分，其次你还要避免或减少薄弱的环节影响你的成功。
木桶定律还提示我们，要想战胜对手，首先必须要抓住对手的弱点。人们常说的打蛇打七寸，用的正是这个道理。
对于一个组织或者团队来说，薄弱的部分最有可能被对手发现，从而在竞争中失利。因此，保护和加强“阿基里斯之踵”，就是一个组织或团队在前进道路中不得不重视的一件事情。
3木 桶 定 律（2）
木桶定律与团队精神
谈到木桶定律的应用，我们可以先对它所应用的对象做一个明确的分类。木桶定律的应用对象，可以分为组织和个人两种。这里，我们将主要谈到木桶定律与团队精神，因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
“木桶定律”可以启发我们对团队建设重要性的思考。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
说到木桶定律，我们就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种。
木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。
可以想象，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那么生产出来的肯定是废品。
就算是一道好菜，也要求添加的各种佐料必须都是最好的，否则这道菜烧出来就不那么可口了。
“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，有一个方面是绝不容忽视的，那就是加强对每一个员工的教育和培训。
我们以美国的惠普公司为例来说明这个问题。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，每年研究经费就高达数百万美元。他们不仅仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更容易被人们所接受。
企业教育是一项有意义而又实实在在的工作，优秀企业的员工，都很乐意接受教育和培训，这对于培养企业的团队精神大有裨益。
团队的竞争力
一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。
当今的世界是国家与国家的竞争，是企业与企业的竞争，也就是规模经济的竞争。可以说，规模经济已经是当今市场竞争的一个主要特征。那么，我们又怎么去赢得这场竞争呢？
用最通俗的方法来解释，规模经济无非就是人的集合、资源的集合、资金的集合，然后产生最大规模的经济效益。对于这几个集合来说，有效地组织才是一个最核心的问题。
因此，我们必须关注企业的体制是否有利于这种集合。汤姆？彼得斯指出，对于今天的企业来说，如何建立员工队伍的集合力，已经成为一个关系到企业发展成败的大事。
什么是集合力呢？事实上就是企业员工的凝聚力，这也是企业竞争力的源泉。
员工的凝聚力来自于员工对企业目标和企业文化的认同感与专注度，也可以叫做事业的忠诚度。
如何提高员工的凝聚力呢？我们首先要尊重这样一些事实：
——员工的潜力是巨大的。员工的潜能如同光能，他们既可以各行其是，像单个的电灯泡一样散发着自己的能量；他们也可以把所有的能量集合起来，如同一束激光，穿透所有前进道路上的障碍。
3木 桶 定 律（3）
——在这个充分竞争的时代，企业所需要的凝聚力，更多地表现在员工的心智方面。企业需要员工对于企业目标和企业文化有一种极大的认同，需要所有的员工对于企业的事业有一种主动的参与，把它当做个人事业的一部分。
——今天的竞争是人才的竞争。人才竞争的内在含义，不仅仅是企业与企业员工整体素质的竞争，更重要的是企业与企业员工凝聚力水平的竞争，因此，评价一个企业，不仅要比较企业员工的素质，更要较量哪家企业员工的人心最齐。
这些事实启示我们，要想成为一家卓越的企业，就必须在团队精神的建设方面有很好的建树，必须在队伍的凝聚力方面有很好的突破。
因此，一个企业的文化和共同愿景必须明确，而且必须让每一个员工都主动参与进来。
打造超级团队
现在，团队建设成为最受企业欢迎的培训课程。企业在饱受长期内耗之苦以后，希望通过提倡一种团队精神来改变现状，于是四处找寻团队培训，不惜重金到户外进行teamworking或teambuilding的培训。当时感觉不错，可回来后就不灵了。
原因很简单，我们工作的环境及内容与户外活动有很大的不同，离开了特有的环境、特有的内容和氛围，培训的那套方法自然不灵了，毕竟工作与游戏有本质的不同。
那么如何打造一支超级团队呢？
追求团队精神固然是最重要的因素之一，但团队精神的产生必须经过有效的团队经历。因此，团队建设方法和团队精神一样都不能放弃。
为了说明这一点，首先应明确团队的概念：团队是由具有互补技能组成的、为达成共同目标、愿意在认同的程序下工作的团体。
不难看出，在团队的运作中，程序（方法）是灵魂。在好的程序与方法下，团队成员会共同思考，统一行动，这样坚持下来便会形成一种行为习惯，这种习惯会不断提升团队精神。
反之，没有好的、为成员认同的程序和方法，光有团队精神却也难于协调运作，团队精神也不过是口号而已。
举一个足球队的例子。一个球队是一个典型的团队，由前锋、中场、后卫、守门员构成，球队的目的就是要赢球。
可为什么同样的球员，不同的教练，成绩会有很大的差别？
原因就在于，教练换了，球队所遵循的训练方法和程序也就变了，从而影响整个球队的风格和士气。
一个团队的共同目标就是要“赢”，所有成员都要认同这一共同目标，并遵循为达成目标所设定的一套程序，让所有的成员都知道要做什么，以及如何协调彼此的努力，这就是方法。
这种方法应能够衔接团队内以及其个别机构间的差异；能够让团队共同使用，以执行任务；同时，也不会阻碍个别成员的贡献。
身为团队的领导就是要找到可遵循的方法，并让团队成员也认同和使用这些方法。成员培训的重点，应放在学会处理管理事项的共同方法方面。
这里举一个成功打造出超级团队的例子。
一个主管升任总裁之后，为在组织内推行团队精神，把各级主管分批派去参加培训，大家都学到了处理和解决管理问题的共同方法。为了将培训的成果巩固下来，他有意制造了一种氛围，并身体力行。
果然，这个组织的气氛几乎在一夜之间改变了，他们学会了公开讨论，并愿意把自己的构想和别人交流，通过将学到的共同方法运用，使他们能够解决更多的问题，做出更好的决策。 。。
3木 桶 定 律（4）
这位总裁通过引进一种工具和观念，使团队成员的“努力”得到“协调”和“整合”，互助合作及团队精神也就水到渠成。他并没有立意要建立团队精神，而团队精神却通过团队成员在共同的准则及程序下，共同的工作中产生。
因此，想要打造一支超级团队，需要持久的、坚持不懈的努力，这个过程的关键就是要找到适合团队的程序和方法。
超级团队的魅力
一个群体是一回事，一个团队又完全是另外一回事。当然群体是可凝聚成一个团队的，窍门在于“整合”。
在这里我们将提供一个每个成员都愿意为之奋斗的模式——超级团队模式。
——渴望成功。超级团队非常有活力，每个成员都能担负起责任，大家在渴望成功的基础上，寻求最好的合作发展。
——不断改进。成员对自己和他人有很高的期望，并不断寻求进步。
——离经不叛道。成员遵循一定的规则和方针，但又不拘泥于规则，他们能够坚持和他人沟通，无论是独自工作还是群体工作，都能取得很高的效率。
——主动进取。成员反应迅速、态度积极乐观，行动能力强。
——重视领导。成员敬重识大体、有活力的领导人，并且希望在他们的领导下共同争取外部资源与支持。
——以人为本、强调协作。成员尊重知识、竟争和贡献胜过身份和地位，他们注重合作及解决问题。超级团队在履行任务过程中，始终以使命和目标为导向。他们持之以恒，但又不失灵活。
——理性、顽强并勇于创造。成员能够分清事情的轻重缓急、敢于面对问题。能够选择合适的方法清除障碍，方法可以是灵活的、创造性的或者规范化的。
——富有创新。成员能适度冒险以获取卓越成绩。
——容易接近。成员不断和外界接触，让外界了解自己，积极寻求外部的反馈与帮助。
——勤奋敬业。成员理解组织的战略和经营哲学，并希望实现组织的目标。他们在一个开放的文化中发展，他们所在的系统授予他们权力，也希望他们承担责任，以便完成双方共同商定的目标。
——与所在的组织互相影响、共同发展。团队成员和团队创始人一样拥有权力，因为个人的影响力取决于信誉而非权威。
我们经常看到积极的、强劲的团队中的成员相互庆祝：“我们真棒！”当这种感觉能够激发人们追求更大、更好的目标时，这就是最好的结果。
与此同时，超级团队也必须认识到危险所在，杜拉克说：“超级团队有时侯会骄傲自满——这将导致他们的衰败。”
团队成员自我感觉太好，过分亲近也可能导致过度利己、效率下降以及傲慢自大的后果。
我们可以从以上各点中了解到超级团队的准确形象，但要真正实现这样的目标，还需要所有成员的理解和努力。
培养你的合作能力
随着知识型员工的增多，以及工作内容中智力成分的增加，越来越多的工作需要团队合作来完成。
传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥，以及团队整体的协同工作。
如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。
团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成员除了应具备优秀的专业
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