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活学活用丰田生产方式-第7部分
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用提案摆脱“常识”中的错觉
面对类似上面的问题，可以用提案摆脱“常识”中的错觉——直接将“合格地完成M操作，需要什么样的操作者，在上岗前需要培训哪些内容？”、“如果M操作中的某些环节始终做不好，要不要从如何改善工艺的角度重新安排工作？（特别是更熟练的工人，甚至是管理者也不能合格地完成相关操作时）、“当工艺被证明没有问题后，再出现哪些问题需要惩罚操作者，再出现哪些问题需要向管理者提出更高要求”……等内容列为命题提案，让更多的人思考如何才能解决类似问题的答案。
看到了吗，将“到底是谁的问题”中的现象，拆分到一系列更具针对性的命题提案中以后，人们关注的重点也将随之发生这样或那样的变化？所以，企业完全可以用提案摆脱“常识”中的某些错觉。
结论
所谓提案制度并不是简单的意见箱，更不是意见的集合，它是不断改进标准作业的工作体系，更是帮助管理者设计出更科学的工作体系的辅助工具。
管理者对企业的进步负有不可推卸的责任。能不能持续推进提案制度，体现着管理者用什么具体形式落实自己对于企业进步的责任。
要保持提案制度的生命力，就必须保护参与者的积极性；要提高提案的质量，就必须有越来越多、越来越又有质量的“命题提案”。而不能不做到这两点，关键在于管理者，在于管理者自身的学习能力。
只有在丰田生产方式的系统中看提案制度，才能找到如何有效建立并持续推进提案制度的具体方法。其中能不能与标准作业的工作完成良好的互动，是最关键的。
第七节 毛泽东思想的演绎——现场管理（1）
所有工作的展开都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个又一个的具体现场。同时，所有的工作都离不开具体的成果和价值，由此便形成了对现场管理的需要。所谓“现场管理”，就是在特定的“现场”中完成针对特定“价值”的管理。
现场管理，是对丰田生产方式的整体概括。从某种意义上讲，其实就是企业经营管理中的“实事求是”思想的系统展示。
强调现场管理，就是强调在现场进行仔细观察、认真的思考。因为只有这样才能发现问题，才能找到真正解决问题的线索。
在管理一词之前，不论加上了怎样的定语，比如，人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理……等，只要没有将这些管理融入到“现场管理”之中，都不能称之为管理，因为“不在‘现场’完成的管理都不可能创造价值”。
实事求是与现场管理
在毛主席的诸多文章和著作中，《矛盾论》和《实践论》堪称是两篇不朽的文章，但是人们在概括毛泽东思想的时候，却总会使用“实事求是”这四个字。同样的，对于丰田生产方式的整体概括，我也更愿意用“现场管理”这四个字，并总要加上一句，这就是“现场管理，其实就是企业经营管理中的实事求是思想的体现”。
应该说，没有现场管理的思想就没有丰田生产方式。ＴＰＳ中的所有手段，所有理论和实践，都是围绕一个一个具体的现场所展开的。ＴＰＳ本身也是围绕着将这些现场串联起来形成了一个更大的“企业经营管理的现场”之后，围绕这个特殊的、系统化的“现场”展开的。所以我更愿意用这样的方式来概括“现场管理”——管理一切创造价值的现场就是现场管理。其范围包括不可看得见的现场和看不见的现场，也就是“思考的现场”。
神头岭战役
这是发生在抗日战争时期，山西省境内的一场战役，战果堪称辉煌，在一两个小时的时间里，武器装备落后的八路军，歼灭了一千多日寇。
最初，指挥员从等高线上看到神头岭是一个打埋伏的好地方，但是在现场勘测之后发现，从山上冲锋到峡谷之后，还需要有一个短暂的仰攻过程，以当时八路军的武器装备，即便是几米到10几米的仰攻过程，也将付出巨大的代价。而最后的战役部署，是把八路军战士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是传统意义的山头上。
日本军队在途经神头岭之前，也感觉到这个地方可能有埋伏，所以也派出了哨队（也就是我们所说的侦察兵）来进行侦查。用文学作品中的语言来描述就是“日寇的小便已经尿到了八路军的头上”，然而他们受传统思维的影响，都是抬头向上观察，却没有关注在自己脚下的、近在几米以内的异常现象。
神头岭战役告诉我们的是不同的现场有着不同的规律，如果你只是想到两山加一谷，只是想到派出侦察兵，在这些概念指导下的所有活动，都不可能达到预期的效果，就如同那位日本指挥官一样，他把什么都想到了，但是却还要在此葬送到自己的部队。
所以只有强调现场管理，并在现场进行仔细的观察，认真的思考，才能发现问题，才能找到真正解决问题的线索，这也就是为什么我们说在现场管理中所包含的哲学思想，就是实事求是思想的原因所在。
管理就是“现场管理”
所有工作的展开都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个又一个的具体现场。同时，所有的工作都离不开具体的成果和价值，当然，这就需要在特定的现场中完成特定的管理。
第七节 毛泽东思想的演绎——现场管理（2）
之所以要强调现场管理，就是因为它在企业的管理中发挥着至关重要的作用，因为如果不在现场管理的背景下，去谈论管理，将导致人们进入到从理论到理论、从概念到概念的破坏性的沟通中，当我们脱离了任何一个具体的现场而去谈论问题的时候，都是不可能将问题谈论清楚的。
一百年前的泰勒，通过科学的管理原理，确立了管理学，奠定了标准化、规范化的基础，而在半个世纪之后兴起的丰田生产方式，将标准化和规范化的思想，在更加具体的现场中展开，从而使管理所必须面对的问题变得更加清晰。
因此可以这样讲，不论人们在管理一词之前加上了怎么样的定语，比如，人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等，但是，只要这些管理没有融入到现场管理之中，都将失去其存在的价值。
为什么“说得通做不通”
就现实情况而言，在大多数企业中，都存在着面对很多问题，“说的通却做不通”的情况。之所以出现这样怪现象，原因就在于人们对现场的概念还很模糊，没有将现场作更加细致的划分，就非常笼统的去谈现场管理。
在企业追求经济效益的大背景下，提倡才见于事就是一种必然的选择，也就是说如果你真有才干，你就要用做成事的结果来证明，而做成事就在特有的时间、空间，用更加有效的手段来完成任务——这也就是用现场管理做基石的意义所在。
“说的通”是因为他符合逻辑，“做不通”很有可能是因为没有理顺利益关系，没有深入现场去确认方法的有效程度，因此将工作现场按照操作的特点，细分到思考的现场、讨论的现场、设计的现场、加工的现场、运输的现场……之后，在借助现场管理的理论和方法进行讨论，相信“说的通却做不通”的情况将会得到大幅度的改善。
工作目标与工作实质
在很多企业中，经常会提到工作目标，甚至是“目标管理模式”。在这样的范畴里，人们描述更多的是希望得到的，有时还会用一些具体的数据来描述工作目标。
在实际工作中真正能够起到指导作用的，往往不是工作目标，而是工作实质。两者的区别就在于，工作实质它不仅重视工作目标，更重视工作起点是处在什么一个状态，也就是工作实质是将工作目标与现实进行比较之后，梳理出需要解决的问题，并罗列出具体的操作内容。
所以对于实际工作而言，工作实质比工作目标更具有指导意义，因为他不仅描述了希望进入的状态，还对现有的资源以及在努力过程中必须注意对问题进行了详细的阐述。
从工作目标发展到工作实质，需要一个重要的前提，这就是“现场”——到底在什么样的特定时间、空间下？来完成怎样地任务？到底是依据什么样的条件？操作者到底有多少经验……等一系列要素便构成了“现场”，对这些问题的回答便成为“现场管理”。
只有在“现场”和“现场管理”的体系内，才可能将原本平面化的工作目标，上升为更加立体、更加清晰的工作实质。
为什么要强调现场管理
坦率的讲，管理学在100多年的发展过程中，已经演变成为一个非常复杂的系统，单从一系列的词汇中，我们就可以看到这个体系的复杂性——战略管理、人力资源管理、采购管理、供应链管理、质量管理、危机管理、财务管理……
在这样的背景下，如果不强调现场管理，就会使太多的管理陷入职能化，如同我们在第一章中所讨论的那样，将企业经营管理的一个活生生的有机的系统，在职能化管理的名义下拆分成一个一个僵硬的、固化的“职能”，从而使发现问题、解决问题的过程，受到各种各样的干扰。 电子书 分享网站
第七节 毛泽东思想的演绎——现场管理（3）
不论是什么样的管理如果不能够解决问题，如果不能够为其它环节、其它领域中的管理提供价值，那么这样的管理是不被企业需要的，也是没有价值。
所以，只要强调发现问题和解决问题的重要性，就必须强调现场管理；只要希望管理者的工作作风更加踏实务实（也就是更加具有针对性），也同样需要强调现场管理。如果想让企业的评价体系，更能够服务于企业的根本利益，离开现场管理的理论和实践，也是无从谈起的。
不要让描绘工作蓝图成为管理者“唯一专利”
管理者对于企业管理的成败至关重要。谁应该成为企业的管理者，其实是一个非常根本的问题。
在管理者的工作中，绘制工作蓝图、系统描述工作目标，很长一段时间以来似乎成了“管理者的专利”。在这样的背景下，管理者和被管理者的关系便陷入了一种传统的“脑体分离”的状态，即“你怎么说我怎么做”。但是，在这种脑体分离的状态下，两者间完成更加具有建设性的互动，就变得难上加难。因为双方的经历、关注点之间存在着巨大的差距。于是，“说的人因为不怎么做所以说不清楚；做的人不用思考所以总也做不明白”在被演绎成“说的人不需要做，所以不需要说的太清楚”，以及“做的人没有权力（其实是没有责任），所以不需要为做成事情负责”之后，成为一种大家司空见惯的“正常的事”。
要让更多的操作者，对自身的工作有更加全面的理解，就需要帮助他们在现场的管理下，将一项一项的工作内容进行拆分，以方便操作者更容易的贡献出自己的智慧，这就好象如果对普通员工提出“你认为企业应该如何压缩成本”的问题一样，就等于是限制了大多数人的参与。但如果将压缩成本的问题，拆分到一张纸、一滴水、一个开关的设置、一次车辆外出的安排……等动作层面，相信参员工的参与度会得到大幅度的提高。
由此可见，在管理者的工作中，需要增加一个新的项目，这就是在现场管理的理论和实践的基础上，帮助更多的员工描绘出他们自己的工作蓝图，从而提高他们发现问题和解决问题的能力。
当描绘工作蓝图、详述工作目标、诠释工作实质……的工作，不在成为管理者的唯一专利的时候，在企业中就更容易建立不同层面的建设性互动，从而使得围绕发现问题、解决问题的讨论更具有成果性。
大野耐一的“现场经营”观
被誉为丰田生产方式的创始人的大野耐一，把“现场管理”上升到经营层面，也就是在“现场经营”的范畴中，以《现场经营》为题集结成书比较系统地阐述了其中的要义。其中对我影响较深的有下列的41句。在此，我按照自己的理解做了一个简单的分类后，和大家分享。
认识论
1。 不要怕错误
2。 所谓的智慧，不遇到问题是无法产生的
3。 小偷也有三分理
4。 君子不器
5。 在知道错误时，必须认真承认
走出误区
6。 要识别隐藏在常识中的错觉
7。 错觉会导致效率的降低
8。 要用自己的眼睛确认错误
成本观
9。 不要担心所谓的“机会损失”
10。 分辨通常计算中的盲点
11。 所谓的“限量经营”，就是要用更低廉的成本完成生产
12。 不可以落入“成本计算公式”的陷阱
13。 在办公室里无法完成控制成本的工作
生产管理
14。 整理、整顿、清扫、清洁、素质
15。 控制成本，提高品质……等工作，只有在现场才能实现
16。 生产技术和制造技术，不是一回事
17。 要减少“在库”，增加“在制”
18。 通过量产可以“降低成本”，完全是一种错觉
19。 在减产的情况下提高效率（也就是要提高单位产出率）
库存管理
20。 在便宜的时候多买一些原材料，这是经营上的常识
21。 所谓的无库存管理，是“不要做不被需要的东西”
22。 农耕民族不同于游牧民族，他们喜欢“库存”
树立目标
23。 只要努力，“合理化”就可以进一步深入
24。 要树立10倍以上的效率目标
25。 成本可以再压缩一些
26。 设定最短的标准时间
27。 改善工作需要遵循一些规律
28。 遇到问题，要问5个“为什么”
关于设备
29。 不可以因为“流行”而采购新锐设备
30。 设备的完好率与设备的利润率，不是一回事
31。 推行源自丰田佐吉的自働化
合理化与管理
32。 在感觉良好的时候完成“合理化”、“少人化”
33。 只要是能够说通的事情，就要实现“合理化”
34。 管理者的工作在于与下属开展“智力比赛”
35。 建立没有“监督者”的行政管理现场
36。 成为下属信赖的“家长”
丰田生产方式
37。 多余的动作并不能形成价值
38。 要实现准时化生产——JUST IN TIME
39。 借鉴超市的生产方式
40。 只有在丰田才能实现的“看板管理”
41。 不要担心生产线的停止（有问题就停下来，就是不再生产错误。停下来才能纠正错误，这也是对未来负责）
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第八节 量化责任感的工具——问题思维（1）
解读TPS的大背景
在上个世纪70年代的石油危机之后，丰田生产方式被越来越多的人所关注，对他进行深入研究和解读的人当然也就越来越多。
正像丰田人自己所宣称的那样，我们不仅是在造车，我们更是在造人。所以我更愿意从人的角度，从塑造人的角度来读解TPS。当然，这就必须涉及到问题，因为人对问题的看法，将会构成一个人对世界的看法，一个人和问题的关系，其实就是其自身状态的最好描述。
所以，在这样一个到处都在强调和塑造个人责任的时代背景下，我更愿意是从培养问题思维的角度，来诠释丰田生产方式的价值。
问题是什么
几年前，我曾出版过两个小册子，一本难一点的叫做《解决问题就是创造财富》，一本简单一点的叫做《解决问题才是硬道理》。在这两本小册子中，我将问题的定义做了这样的诠释：
·从哲学角度讲，问题就是财富。发现和解决问题，就是创造财富；与此同时，问题是人们对世界认识的一种归纳，通过描述问题的内容和形式，我们可以清晰的看到一个人的世界观。
·从工程学的角度讲，问题就是比较的函数，用什么样的标准，用什么的方式去比较，就使得人们看到了不同的问题。
·从管理学的角度讲，问题就是价值评价的标准。一个人发现的问题，具有什么样的价值，体现的是当事人的价值，一个人解决问题的成果，具有什么样的价值，同样也标志着当事人的价值。
·从成功学的角度讲，问题就是引导人们努力的导师，因为问题指明了前进的方向，一个看不到问题的人，就是一个没有奋斗目标的人。
没有问题就没有思考
所有的人都渴望自己有更多的智慧。然而所谓的智慧，如果不遇到问题，是根本无法产生出来的，所以就必须借助问题的来磨砺自己的智慧，来提高自己的智慧。
在中国传统思想中，有“君子不器”的说法。说的是君子可以做很多事，君子的才能并不会局限在某一个领域中，这就如同我们平时所说的隔行不隔理的�
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