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活学活用丰田生产方式-第4部分
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第四节 危机意识与危机管理——自働化（2）
当概念可以通过具体的现象来说明话，很多问题就更容易说清楚了。比如：“机器停止了”这样的现象说明在某环节出了问题；在 下一次“没有因为相同原因停止”这一现象说明了问题排除，即是因为责任的落实；“每一台设备、每一位操作者每年停止的次数”和“其中的原因”这些现象说明问执行力的提高。
在推进自働化的过程中，这种用现象说明概念的工作将得到迅速的发展，将逐步做到用一系列的现象说明某一个概念——也就是为这个概念在具体工作中明确了一系列具体的标准。
用眼睛监督被管理者的时代已经过去
稍有管理常识的人都知道，用眼睛监督被管理者的时代早已过去。由此就对企业工作的每一个环节就提出了新的要求——操作者本人是不是能够及时地发现问题，其管理者是不是帮助他明确了发现问题的标准和解决问题的依据。
在瞬息万变的战场上，指挥官无法具体地指导每一位战士的射击、投弹、翻滚等一系列的技艺战术动作，也没有能力为他们的生命做出任何承诺。指挥官所能做的就是，在平时的训练中告诉他们什么是危险，怎样做可以保全自己，消灭敌人。自働化就相当于这方面的训练。
在现场管理着需要让每一个操作者知道：出现什么情况（或者有什么样的声音）代表了设备出现异常；刀具使用到什么程度就需要更换了；原材料必须满足哪些指标；针对产品品质的检测都需要哪些步骤……。这样每一个人都可以主动发现问题。而企业则需要对所有的人做系统的培训，并让他们掌握了大量的发现问题的手段。
为什么要花如此大量的精力做这样事情呢？
在实际生产过程中，可能会发生各种情况：由于设备故障、由于需要重新返工不良产品、由于预测上的误差、由于出勤情况的变化、由于人员的流动，以及各种各样行政事务上的失误……等等情况，都会使得原本的计划需要完成不断的调整，甚至这样的调整，频率还是很高的。
管理首先必须针对“意外”本身
如果将泰勒在1911年发表的《科学管理的原理》作为管理学诞生的标志的话，管理学至今已发展了近100年，管理的理论和实践都已得到了巨大的发展。以“XX管理”命名的词汇也变得越来越多，比如：生产管理、品质管理、成本管理、交货期管理、采购管理、时间管理、人员管理……等等。
如果用“XX管理”的形式概括丰田生产方式的话，答案一定是“问题管理”，也可以叫做“异常管理”。其内容就是：设定标准的管理＋描述实际与标准之间差异的管理＋逐步消除相关差异的管理。
某一个操作出现了“意外”，很多企业的首先责罚当事人：“怎么这么不小心”、“下次不要再出现了”、“需要罚款50元”。
但丰田公司在遇到“意外”时却首先针对“意外”本身发问：“这是第几次出现”、“上一次的措施这一次没有见效的原因是什么”、“需要增加或调整哪些工具和设备”、“集中训练哪些操作动作可以有效改善相关的熟练度和准确度” ……等等。
在本章第一节中强调了“看板”的概念，“不能少，更不能多”的观点同样可以延伸到自働化的层面：如果缺少了针对“意外”本身的信息，同时又增加了很多与之并不相关的信息，那么当事人则很容易让意外“溜走”。
第四节 危机意识与危机管理——自働化（3）
为每一个“问题”设定标准，从而使提高每一位当事人发现和解决问题的能力，可以说这就是推进自働化的本质所在。
大野耐一的比喻
在大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中，是这样评价“准时化”和“自働化”之间的关系的：
？ “准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱
？ 如果用棒球比赛来做比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙的配合，将其实力发挥到极致。而自働化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力，在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。
？ 准时化可以让问题明确化，自働化可以让解决问题的努力更富效果
怎样做到 “没有意外”
消费者越来越苛刻；市场的变化更不需要什么理由；技术在不断进步；产品需要持续更新；人员也在不停地流动；竞争对手更是随时在变……，在这一切的背景下，期待工作进入一个“没有意外”的状态是完全不现实的。
“下一次，不再出现意外”。要做到这一点非常不容易，因为这实际上是在要求操作者和相关管理者做到以下几个方面：
？ 从现象中剥离出问题
？ 摆脱自己的情绪，完成对问题的分析
？ 在现有的条件下（而不是额外要求不实际的资源）为解决问题提供具体的方法
由此可见，推动自働化的目的，其实在于帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力。
丰田的“三助”
丰田公司意识到，“完全消除”各类意外是非常困难的。于是他们决定通过实现“三助”，首先消除某些不应该有的意外。
“三助”分别是：
？ 自助——每一个岗位上的针对具体操作的自我帮助；
？ 互助——每一个小组、每一种配合中的互相帮助；
？ 公助——基于车间层面，以及企业层面调整的互相帮助。
“三助”不仅仅是提出相互协作的口号，更大的作用在于，“三助”对“问题”重要程度作出了分类：什么是在自助层面上解决的问题；通过互助能够解决哪些问题；什么问题必须借助公助层面上的努力来实现缓解。自然地，在公助层面上必须定期完成的重大问题也就随之一目了然了。
目视管理
大野耐一认为，在车间里实现目视管理至少需要做到以下几点：
？ 完成车间内设备、被加工物、加工工艺、在库状态、搬运操作……等一系列的内容，通过各类相关的看板逐一清晰地表示出来
？ 不断完善生产指令方面的看板：现在正在加工什么；接下来将要加工什么；现在生产线整体或是单台设备的负载情况如何（多了还是少了）；需不需要加班……等信息，要做到越来越准确和及时
？ 不断完善生产工艺方面的看板：加工的具体循环时间；每一项具体操作动作的顺序和要领；标准手持量……等信息，要做到越来越系统和准确
？ 设置停止的“警报”。不论是生产线整体，还是单台设备……等诸多生产要素的哪一环出现问题，造成不良品时，就立刻停止并发出“警报”（作者注：也就是ANDON）
通过上述工作，让丰田生产方式的各类问题“一目了然”原因就在于：准确地界定了什么是正常情况，如果实际情况与“正常情况”产生差异的时候，就进入“异常管理”的状态——由相关的管理者及时介入，解决具体的问题。
第四节 危机意识与危机管理——自働化（4）
自働化所追求的目标
帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力，当然不是一件容易的事情。因此就需要换一种方式，具体描述出理想状态，也就是推进自働化的努力要追求什么样的目标。
自働化要追求什么样的目标？很多人从不同的角度给出过很多的描述。大野耐一所罗列的主要内容有：“明确问题”、“为问题得到顺利的解决创造条件”、“确保产品和工作的品质”、“提高对改善必要性的理解”、“持续挑战更高标准”、“围绕‘异常’实施有效管理”……等。
推进自働化需要考虑的问题
与推进准时化生产的过程一样，推进自働化也是一个非常艰苦的过程。
大野耐一认为，在这个过程中至少需要考虑下列问题：何时以何种方式停止生产线、目视管理、实现自働化的工作逻辑（也就是推导责任的顺序）、定义问题的标准、消除故障的方法、从根本上解决问题的方法、返修不良品的方法……等。
如果说，准时化可以让问题变得更加明确的话，那么自働化则就是：可以让解决问题的努力更富效果。
转变传统的思维
举一个相关书籍中最常使用的案例吧，在几十年前的美国和现在的中国，如果你走进某一个企业的加工车间里，你会发现他们是按照设备的种类来布局整个车间的。比如说，这片厂房中都是车床，那一个车间里都是磨床。这是一种传统的管理思维：在一种操作完成之后，将半成品移送到另一个工序，随之完成另外一种操作。这样做的结果是：在当前一种操作生产出来的100或1000个半成品转移到后一道工序的时候，如果发生问题，那么影响就将是非常巨大的。很有可能使成百上千的加工物需要返工，甚至是完全报废。
几十年前的丰田公司提出的口号，就是要让这样的传统思维改变成“一个一个地加工”的思维。换句话说，他让原本只会操作车床的工人，还要去操作磨床、刨床，甚至是承担焊接工作。通过几年的努力，丰田公司的操作者已经可以一个人操作多台设备。最早，他们是把设备“一字”排开，后来因为过长，为了压缩人们走动的时间就变成了“等号型”，也就是一个工人在自己身体的两侧都有设备；再后来是“U”字型，直至发展到“口”字型。
发现问题的“竞赛”
这个过程就是让操作者针对一套设备不断地总结操作中的规律，同时发现操作中的问题，在实现“自働化”之后就再增加一台设备，等到能够完成“自働化”之后，就再增加一台设备。
于是就出现了这样的局面：操作者的思想伴随着经验的增长而越发成熟，发现问题的能力越来越强。于是这种自下而上的问题发现者的“竞赛”也就开始了。
想一想，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够成为问题的发现者和解决者，这个企业的竞争力能够不提高吗？！
准时化与自働化
这就是自働化！ ——让每一个人提高自己的水平，使得整个团队因为每一个选手的高超技艺，相互之间的配合变得更加默契，战法也更加成熟和丰富起来。当然由此带来的结果就是：比赛的成绩越来越好，也就是企业的经营业绩越来越优异。
由此可见，提升“自働化”所指的对象不是设备，甚至不是使用设备的人，而是问题。因为提升“自働化”所指的对象是问题，所以也就需要延伸至管理者思维层面加以思考，延伸到相应的制度安排的层面加以系统的思考。
结论
因为管理必须针对“意外”本身，因为直接用眼睛监督被管理者的时代已经过去，所以需要一种方法体系——帮助每一位企业成员学会思考。
当企业通过推进准时化生产，发现了大量的问题之后，也就产生了新的需求——怎样帮助每一位企业成员提高解决问题的能力。
自働化的想法的诞生和发展，就是在上述的大背景下产生的。因此，它与设备本身没有什么关系，而是直接针对问题的管理体系。
这样的管理体系所强调的是持续改进管理方式，并植根于“不能少，但更不能多”的看板管理的理念，聚焦于管理者的思维以及相关的制度安排。
第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（1）
《岗位说明书》与标准作业之间最大的区别就是“是否包含作业成果标准的内容”。
标准作业不仅仅包含针对作业成果的标准描述，更是一系列富有针对性的指令的集合。
编写标准作业，与其说是管理者向操作者提出了更加明确的要求，不如说是管理者为操作者提供了更直接的服务。
只有在精细化的指令下，才有可能完成精细化的操作——如果不编写相应的标准作业，就永远难以期待“精细化操作”的出现。
标准作业的编写格式本身，就能起到帮助相关人员提高思维质量的作用。
对标准作业的误解
每当我面对企业提出“你们有没有标准作业”的时候，很容易就得到“我们有标准作业”的答案。而实际情况是，包括一些咨询企业在内的绝大多数国内企业，都会将岗位说明书、以及一系列的制度、流程……作为“标准作业”。
然而这样做法是错误的，岗位说明书不等于标准作业。
在说明什么是真正的“标准作业”之前，我们先来认识一下“标准作业”的前身“作业标准”。
“作业标准”是对工作成果的具体要求。这里的具体要求包括：
？ 到底需要多少时间（是10分钟还是3分15秒）；
？ 成果中包含几个客观的指标；
？ 使用什么样的工具（用板子还是改锥拧紧螺栓）……等服务于具体操作的方法说明。
砌砖的案例
在这一领域里，西方国家早在一百年前就开始了系统的研究。其中最著名的就是泰勒时代的疲劳曲线的研究、照明的研究、动作合理性的研究。
通过《科学管理原理》一书被广为流传的改善砌砖的案例，更是该领域中的典范。管理者通过系统的观察，将砌砖工作归纳为20几个具体的操作动作，之后合并了一些操作，删除了一些操作，将删除的操作分配给没有砌砖技能的“小工”。经过这样一番“改造”，使用一个具有砌砖技能的工人，每天的产能提高了3倍。
透过这个案例，《科学管理原理》一书的作者向大家证明：绝大多数自然而然形成的操作方法和习惯，都或多或少地缺乏科学的依据，同时也展示了通过科学的分析、合并、删除……等一系列的改造，不论品质还是成本，还是产能，都将有大幅度的提高。
岗位说明书不等于作业标准
标准作业与岗位说明书的最大区别就在于：
“标准作业”——是用具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列数字；还有涵盖了布局、间隔、高度等各类难以用语言准确描述的示图……等作为主要内容的。
而“岗位说明书”往往是用一些难以量化的概念，比如工作、质量、方向、检查、成本、信息……作为其主要的内容。
用一个简单的例子就可以看到两者间距大的差异。那一年我去丰田工机参观，去之前他们寄给了我一张地图，是从车站到第一个我要参观的厂区的路线图。因为有了这张图我没有走任何的冤枉路。令我惊讶的是，当接待人员和我结束了几句寒暄之后，他就直接地问到：“您收到我们的地图了吧？”我说：“是。”“您有没有走冤枉路呢？”我说：“没有，没有。”因为在那张图上不仅标注了需要拐弯的路口，而且标注了拐弯处的标志性建筑，甚至标注了每一段路程步行大致需要的时间。
可以这样理解这一做法的原则：针对一项工作提供指导，以帮助操作者避免不应遇到的问题。 txt小说上传分享
第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（2）
下面对比一下我们国内的企业。当有公司外的人员来公司的时候，不同的人会有不同的说明方法，不但没有提供准确详细的地图，更不会根据来访者的情况（是步行、还是开车、还是搭乘公共交通……），给出不同的指示方式。
由此可以看到，标准作业必须是非常具体的，不允许随意产生歧义。而岗位说明或者其他的制度和流程，在这一点上是无法和标准作业相比的。
责任意识与标准作业
每一项工作，都需要完成一系列具体的操作。要做到对这这些操作时完成指导，单纯地用概念是无法做到的，需要的是类似提供地图一样，提供详细具体的指导，例如：走多远向左转，再走多远向右转，看到XX标志时应左转……等类似的说明。
从这个意义上讲，要将标准作业彻底的贯彻，需要将“责任意识”作为基础；需要企业员工对自己“做成了什么”提出的要求；需要企业管理者标注出曾经的问题，避免类似的错误被重犯；需要将有效的经验广泛推广，以节省其他人学习和思考的时间。
有没有“作业标准”是关键
前文中已经提到了：标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。例如：进刀的角度、采用什么型号的钻头、打孔的位置……等。
这样也就很容易区分“岗位说明”和“作业标准”了——只要看其中是否包含了“作业标准”的内容。
标准作业3要素
能不能编制出标准作业，直接影响管理的最终效果�
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