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关键点，努力也难有成效；没有关键人物，工作就将陷于盲目”。

第一节　　管理进步的脚印——看板管理（4）
在传统的管理模式中，人们更看重“带头作用”，在现代企业管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其实更能体现“带头作用”。换句话说，管理者通过看板贡献着自己的经验和责任，与此同时还贡献着选拔骨干的机制，因为：
　　？ 通过看板可以准确地提供关键点，并不断加深对关键点的认识；
　　？ 通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程，更可以“自动”地选拔出关键人物。
　　看板展示“各种关系”
　　类似车间主任用来完成对“小张”的管理的看板，不仅可以出现在交货的现场，还可以出现在操作的现场、检验的现场……等一系列的现场。
　　类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板，不仅可以出现针对货品的交接过程，还可以针对品质检查的过程、研究和确定生产定额的过程……等一系列的工作。
　　可见，看板所展示出的就是工作体系中的各种关系——操作者之间的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系……直至企业与消费之间的关系，当然还有管理者与被管理者之间的关系、工作与问题的关系、问题与责任之间关系……直至解决问题与实现进步的关系。
　　结合“试行错误”的论述，所有上述的各类关系，是在不断改进的过程中建立和调整的。今天所完成的改进，从某种意义上讲就是在证明昨天的“错误”；而今天的再学习，就是努力在明天通过所完成的新的改进，来证明今天的错误！
　　看板的本质
　　按照丰田生产方式的观点，被管理者做的事以及做事的方法，其实都是管理者指令的“影子”。　“看板”上的内容即是管理者的工作指令，指令越及时，越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。
　　如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”，那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”、“指令体系的精细化”。
　　做到这些，来自于管理者的工作作风、来自于要求管理者用什么标准评价自身工作的成果、来自于管理者自身“思维质量的不断提高……
　　要求管理者提供一系列的看板，提供内容更准确的看板，并最终要求管理者建立看板管理的体系，其实就是在建立一种价值观，一种能够直接服务于进步服务于和谐的价值观和方法论——
　　？ 通过看板，要求管理者完成与被管理者的充分互动；
　　？ 通过看板管理模式，要求管理者充分调动被管理者的聪明才智；
　　？ 通过不断改进看板的具体内容，要求管理者带动被管理者关注问题，努力解决问题；
　　？ 通过不断完善看板管理模式，要求管理者不断提高自身的思维质量，并且带动被管理者也关注思维质量的提升
　　这些逻辑关系，可以帮助人们看到：“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间的互动关系，也就是研究丰田生产方式的关键，就是推进丰田生产方式并取得经济效益的关键。
　　看板与“丰田方式”
　　从上面的一系列论述不难看出：看板中的具体内容，是完全可以超越生产范畴的，可以渗透到各类管理的每一个细节。
　　通过上面的一系列论述还可以看出：一方面看板的内容可以是对每一个管理细节的规范，另一方面看板管理的体系可以非常直接地梳理系统层面问题。
　　也就是说，通过看板管理的体系，完全可以协调好系统和细节的关系。
　　从这个意义上讲，看板管理不应仅仅属于“丰田生产方式”，而应属于“丰田方式”，换一种方式表达就是：丰田生产方式通过其看板管理的长期实践，完成了对自身的超越，从而演变为“丰田方式”。
　　当我们今天学习“丰田生产方式”的时候，也就必须从“丰田方式”的新角度，重新审视看板管理，在更高、更广的范畴里，持续挖掘看板管理对企业的贡献，对管理学进步的贡献。
　　看板管理，完全可以“单独导入”
　　按照日本能率协会对于“丰田生产方式”的解释，以及对于“看板管理”的解释，只能得出这样的结论——不能单独实行看板管理。
　　但如果从“丰田方式”的视角重新审视“看板管理”的话，却会得出完全不同的结论——看板管理，完全可以单独导入！
　　这里“单独导入”的意思是：只要愿意暴露问题和解决问题，希望明确管理者的价值，不论试行的范围怎样设定，也不论曾经的管理基础如何，都可以通过单独导入看板管理让企业获得直接的经济利益，让企业的管理水平得到提高。
　　结论
　　看板管理虽然只是从一张张的小卡片“开始”的，但其背后所反映的却是包括管理者和被管理者之间关系在内的各种关系。
　　丰田生产方式通过看板管理的演变，完成了对自身的超越，形成了新的“丰田方式”，拥有着独特的管理价值观、判断体系、以及新的思维方式。使得“看板”在管理长期的实践和发展过程中，逐步演变成为一种发现问题和解决问题的工具。
　　至此，学习和推广丰田生产方式的实践有了全新的选择——忽略管理基础，模糊试行范围，单独导入看板管理。
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第二节　请先充分的暴露问题——无库存管理（1）
无库存管理，首先是帮助企业暴露问题的手段！在推进无库存管理的过程中，人们将不得不针对工作的本质完成思考，不得不针对问题完成认真的思考。
　　遗憾的是，在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者会用这样的语言拒绝实行无库存管理：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？！”
　　即使是日本同样著名的汽车厂，实施无库存管理也很难
　　在了解丰田生产方式的人中，几乎所有的人都会对无库存管理有非常深刻　的印象，甚至是带有几分羡慕的心态，其中的原因也很简单——确实只有丰田公司做到了无库存管理。
　　下面这个案例就能很好的证明：做到“无库存”有多不容易。
　　同样是日本另一家著名的汽车公司，花费了很长的时间和各种各样的努力，也试图做到无库存管理。戏剧性的是，当一次猛烈的台风之后，丰田公司因为交通受阻，供货商无法供货而全面停产了，而这家汽车公司却依然能够生产。于是他的老板非常愤怒的说：“不是说已经实现了无库存管理的吗？既然无库存，没有人送来零件，为什么还能继续生产呢？！”
　　为此，在这家汽车的中高层管理者中，很长时间弥漫着一股怨气——我们在猛烈的台风之后，做了那么多的努力才使得生产没有停止，为公司避免了那么多的损失，为什么还要“骂我们”？
　　这家公司的管理者们仅仅看到了“在猛烈的台风之后，努力使得生产没有停止，可以为公司避免很多损失”，却没有认识到“没有建立起无库存管理，将在每一天给公司带来很多的损失”。
　　由此可以看出：即便是日本企业，即便是和丰田公司一样生产汽车的知名企业，要做到无库存管理不仅很难，而且更难的是，在管理层中同样需要为取得一致的认识而努力。
　　同样的问题，如果摆在中国企业的管理者面前，我们的管理者会怎样认识和努力呢？其难度是可想而知的。
　　人们对无库存管理的理解，往往仅停留在“物流的层面　”
　　在绝大多数人眼中，无库存管理属于物流范围。因此在他们认为，无库存管理所要做的就是尽可能压缩库存量。这样的看法不能说是错误的，但是将无库存管理局限在库存领域、物流领域来理解却是非常片面的。
　　曾经在和国内的研究机构或企业讨论无库存管理的时候，很多人轻松地就可罗列出“无库存管理的好处”，比如：
　　？ 减少在制品；
　　？ 使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本；
　　？ 因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间；
　　如果站在企业经营的角度，再进一步地思考的话，还可以得出更多的“好处”：
　　？ 由于去除了仓库，所以可以减少一部份的占地和库房建设；
　　？ 由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗
　　这些评价都是非常正确的，也可以从丰田等日本企业的资料中看到。然而，很多人却并没有认识到：“无库存管理，其实是帮助企业暴露问题的手段！”。
　　在推进无库存管理的过程中，必须要针对工作的本质，针对问题完成认真的思考。很多人恰恰因为没有做好发现问题和解决问题的思想准备；没有看到在推进无库存管理的过程中，首先挑战的是管理者“否定自己”的勇气和智慧……，最终也就造成了“在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者又会反过来拒绝实行无库存管理，他们会说：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？！”

第二节　请先充分的暴露问题——无库存管理（2）
在没有库存的情况下，当事人更需要认真思考
　　企业的库存相当于这样的情况：当车间主任要求小张制作A零件，并为小张无限量地提供了制作零件所需要的材料，那么，小张不仅拥有了充分备用资源，同时也拥有了允许做错的条件，在这样的条件下，小张在工作的时候会有多高的认真度呢？（请注意：没有“认真度”作保证，工作成果的质量会有保证吗？！）
　　接下来我们可以尝试着“推进无库存管理”——车间主任只给小张一份制作A零件所需要的材料，此时小张的这个岗位便进入了“无库存”的状态。只有一份资源的小张会怎么做呢？显然，此时的他必须认真地去完成以保证不能出“任何失误”。（请注意：如果每一次的工作，当事人都必须进入“认真思考”的状态，他的产品质量、他的工作质量会没有持续的提高吗？！）
　　通过上面的事例不难发现：如果库存量为零，也就意味着操作者没有“失败后的替代品”，这就要求操作者必须准确地完成操作。什么叫做“准确地完成操作”呢？就是不仅仅是操作的大致内容，而是每一步操作的具体内容和标准——这就要求当事人必须在操作之前认真地思考。
　　企业在推进无库存管理的过程中，将发现更多的问题，完成更多的思考
　　在企业日常管理的时候，如果采用无库存管理的思想，并实施一系列的具体措施，就有机会达成这样的效果：所有的人都因为手头没有更多的备用品，就必须做到“一次操作合格”。
　　当然，这并不是一件容易的事情，要做到这一点，就必须使每一个个体、每一个小组，在每一天的每一项具体的工作中，都要去认真思考：怎么减少操作中的各类失误，怎么让自己不再重复曾经的错误……等一系列现实的问题。
　　在不断的压缩库存量的过程中，即便很小的问题，也可能因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。将这类申请进行统计后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进一步分析，提高接下来工作的针对性。
　　这样不仅一个人、一个小组、一个车间乃至一个事业部都可以每天控制当天所发生的问题，从而使得第二天的工作更有针对性。
　　从日常工作的角度，怎样理解无库存管理的精髓
　　显而易见的是，企业在上述的努力过程中，最大的挑战和阻力都将来自管理者——因为他们首先要设计出科学的体系，因为他们首先要面对越来越多，越来越复杂的问题！
　　从这个角度讲，无库存管理的精髓所体现的是：
　　第一，在现场为操作者提供一种帮助——使其在工作中不得不认真思考。正因为他认真思考，以使得完成同一种工作的时间将会不断地压缩，效果将不断改善。
　　第二，在现场的操作者，可以借助无库存管理相关的一系列的工具，提高自己操作的熟练度和准确性。比如，他们可以看到自己的前任曾经遇到过哪些问题，曾经发现了哪些更有效的方法。
　　第三，由于没有库存，所以要求操作者必须一次操作合格，那么在整个流程的节拍设计上，就要求一系列有形的指标更加科学、具体。因为生产线上没有多余的库存，所以任何的意外都能被迅速发现，这样所有人就都可以在分析原因、研究对策方面贡献更多智慧。如此循环，操作的熟练度、准确性、节拍、手持量等一系列的指标都将得到进一步的改善。

第二节　请先充分的暴露问题——无库存管理（3）
当一个企业中的个人、小组、车间、事业部……直至整个企业，都能够在每一天的工作中不断的改善一系列的有形的工作指标，就使得进一步推动认真思考的工作更容易进行，同时也就形成了一种良性的互动：让人们在工作的时候针对重点环节，重点操作完成思考，在工作之后可针对下一次的工作如何改善而继续思考
　　看到无库存管理的最大好处，也就是看到了无库存管理的最大困难
　　从物流管理的角度，以及企业经营的传统角度，可以罗列出无库存管理的诸多好处。
　　比如：“减少在制品”；“使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本”；“因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间”；“由于去除了仓库，所以可以减少一部份的占地和库房建设”；“由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗”……
　　然而在其中最大的好处：“通过发现问题和解决问题，从而实现思维质量的提高”的面前，所有这些可以看到的利益的总和，对于无库存管理能够给企业带来的整体利益和深刻变化而言，自然也就只能占一小部分了。
　　有趣的是，无库存管理的魅力和挑战就在于：无库存管理所能提供的最大好处，恰恰也正是推进无库存管理的最大阻力。
　　一部家喻户晓的电影中有句这样的台词：“二十一世纪什么最宝贵？人才！”，那么，什么是二十一世纪最宝贵的人才呢？答案无疑将定格在发现问题和解决问题上！这也就是为什么在讨论一个企业的核心竞争力的时候，一定会将员工的思维方式、员工的价值观、企业持续创新的能力、彻底消除各种浪费的能力、迅速而准确的信息系统……等列入其中的原因。
　　不难发现，所有这一切都必须和人们的思考认真度、工作认真度相联系，换句话说，如果没有绝大多数员工结合工作，针对具体问题所完成的富有价值的思考，所有这些核心的竞争力都无法成立。
　　对无库存管理的误读，是推进无库存管理的最大阻力
　　在我国几乎所有试图推进无库存管理的努力都无功而返。其原因就在于国内绝大多数企业在推进无库存管理的时候，仅仅将关注局限在库存的领域，局限在物流和传统的经营领域。所以经常会有这样的争论：“虽然压缩了一部分在制品，节省了一部分的流动资金，但却出现了其它的问题。”
　　当勉强地将原有的库存量压缩之后，就会出现各种各样人为或者非人为的“意外”，从而使生产的各个环节出现不同的等待。这样的结果当然是企业难以接受的，于是这样难上加难的恶性循环，逼迫改革者不得不放弃原有的初衷。这样的一种努力，在管理者迷失了努力的方向之后，除了“不了了之”的结果，人们还能期待什么呢？！
　　“压缩库存，推进无库存管理的努力，其结果就是瞎折腾”，令人遗憾的是，这样的意见往往可以在企业中取得最终的胜利。太多的人会认同说：“为了节省一部份的流动资金而遭遇更多的问题，最终也无法让企业获利。所以不可以推进无库存管理”。看到了吗，这就是在理解上出现误差之后，难以让更多的中高层管理者看到真正的问题所在！
　　改革的难点在于为“我将怎样改变自己”给出答案
　　改革总是困难的，因为人们会有一种对现状的留恋，会有一种对未知的恐惧。推进无库存管理的改革更是困难的，因为人们必须在推进无库存管理的改革中变革自己的思维！
　　面对留恋和恐惧，面对变革自己思维的抵触，如果不能正确地指出推进的方向以及着手工作的落脚点，推进无库存管理的努力永远只会是美好的空想。
　　无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，其实是帮助人们针对工作、针对问题完成认真思考的工具，然而太多的企业却用“减少库存之后问题太多，所以不能推进无库存管理”作为理由，拒绝向更高的管理水准迈进——看到了吗，这