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从优秀到卓越-第26部分
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还有应该说明但我们没提到的问题吗？
特殊分析单元我们编写了一系列特殊分析单元，旨在通过对实现跨越的公司
和对照公司进行系统比较和重要变量的量化分析（如果有可能），理解存在的问
题。
收购和财产剥夺
本分析单元试图解释收购和财产剥夺，在从优秀向卓越转变中的作用。
目的：
（1）实现跨越的公司在转变前期和转变后期若有数据不同，则不同在何处？
（2）实现跨越的公司在收购和财产剥夺方面，与直接对照公司有何不同？
用数据支持结论。
（3）实现跨越的公司在收购和财产剥夺方面与间接对照公司有何不同？用
数据支持结论。
为了进行这种分析，我们为每家公司每年建立一个数据
库。
1。 一年中收购清单和它们的财务状况。
2。 一年中收购总量。
3。 一年中总收购规模。
4。 一年中财产剥夺清单和它们的财务状况。
5。 一年中所有财产剥夺项目。
6。 一年中所有财产剥夺的总规模。
利用这些数据，我们做了8项主要分析：
1。 实现跨越的公司：转变前和转变后。
2。 实现跨越的公司和对照公司：转变前和转变后。
3。 间接对照公司：转变前期1 0年和转变后期1 0年。
4。 前后1 0年总结性分析：实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司。
5。 实现跨越的公司：转变日期到现在。
。txtsk。
6。 实现跨越的公司与对照公司：转变日期到1 9 9 8年。
7。 间接对照公司：转变日期到1 9 9 8年。同样对实现跨越的公司作从转变
期到1 9 9 8年的分析，并运用如下转变日期：
8。 转变期到1 9 9 8年总结：实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公
司。
另外，这种分析考察收购和财产剥夺的定性方面，考察问题如下：
（1）收购总体战略。
（2）一体化收购总体战略。（3）每项收购最终成功。
（4）总体收购战略的最终成功。
行业绩效分析
在这项分析中，我们对照了公司绩效和行业绩效。分析目的是确定公司在转
变期是否处于热门行业。我们建立电子数据表，量化每一行业与公司，从而确定
行业和公司的关系。
我们把每家实现跨越的公司相关行业，与《标准普尔分析家手册》出现的从
转变期到1 9 9 5年所有其他行业相比较。我们运用以下程序：
（1）对于每家实现跨越的公司，确定《标准普尔分析家手册》列出的从转
变年到1 9 9 5年间的所有行业。
（2）对于每种行业，运用公司转变期到1 9 9 5年全部收益来确定这一时期
全部收益的百分比变化。
（3） 根据本时期比率收益对行业进行分类。
主管更换分析
本分析单元考察公司历史上关键时期主管更换情况。
通过运用穆迪公司信息报告，我们计算实现跨越公司和对照公司内的主管更
换情况：
—转变前的1 0年里人员离职的平均比率。
—转变后的1 0年里人员增加的平均比率。
—转变前的1 0年里人员离职的平均比率。
—转变后的1 0年里人员增加的平均比率。
—转变前的1 0年里人员改换的平均比率。
。txtsk。
—转变后的1 0年里人员改换的平均比率。
—对1 9 9 8年作同样分析。目的：
（1）在实现跨越的公司转变的前后期里，如果存在主管改换或留任的量化
差异，那么这种差异是什么？
（2）与对照公司相比，实现跨越的公司在主管更换或留任方面是怎样产生
差异的？
（3）与间接对照公司相比，实现跨越的公司在主管改换或留任方面是怎样
产生差异的？
首席执行官分析
我们对3类公司（实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司）在转变
期里的每届首席执行官进行定性分析：
（1）管理风格。
（2）领导角色。
（3）个人生活。
（4）他们对首席执行官具备前5个特点的看法。
我们考察了5 6位首席执行官。
我们也考察了3类公司首席执行官的个人背景和任期。选取所在公司于1 9 9
7年转变，并在这之前已就任1 0年的首席执行官为对象，进行以下项目的考察：
（1）从外界请来并直接就任首席执行官（即招聘首席执行官）？（是或不
是）
（2）成为首席执行官之前，在公司任职年数。
（3）就任首席执行官时的年龄。
（4）就任首席执行官的起止年。
（5）担任首席执行官的年数。
（6）就任首席执行官前担任的职务。
（7）被选为首席执行官的因素（为何被选为首席执行官）。
（8）教育（特别是专业—如法律、商务等—和学位等）。
（9）进公司前的工作经历和其他经历（如服兵役）。
主管报酬
。txtsk。
本单元考察公司主管报酬。我们收集2 8家公司从转变期前
的1 0年到1 9 9 8年间的数据，并进行了多方面分析。
1。 作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利总和。
2。 作为转变年纯利比率的首席执行官现金总收入。
3。 作为转变年纯利比率的首席执行官的薪金和红利之和。
4。 作为转变年和其1 0年之后的纯利比率，首席执行官薪金和红利之和与职
位处于前4位的经理平均报酬的差异。
5。 作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利之和的平均
值。
6。 转变年所有行政人员和经理薪金和红利总和。
7。 作为转变年的销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。
8。 作为转变年的财产比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。
9。 作为转变年纯利比率，前4位主管现金总收入。
10。 作为转变年纯利比率，前4位主管薪金和红利总和。
11。 转变年所有行政人员和经理薪金和红利之和的平均值。
12。 作为纯收入比率，首席执行官的薪金和红利总和。
13。 首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差
异。
14。 作为销售比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总
和平均值的差异。
15。 作为纯收入比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利
总和平均值的差异。
16。 转变年作为销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均值。
17。 转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均
值。
18。 转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和。
19。 转变年作为纯收入比率，首席执行官的现金总收入。
20。 转变年作为纯收入比率，首席执行官每年得到的股票价值。
21。 转变年作为纯收入比率，前4位主管每年得到的股票价值。
。txtsk。
22。 转变年作为财产比率，前4位主管每年得到的股票价值。
23。 转变年作为纯利比率，前4位主管每年得到的股票价值。
24。 转变年后1 0年作为销售比率，首席执行官的薪金和红利总和。
25。 转变年后1 0年作为销售比率，前4位主管的薪金和红利总和。
目的：
（1）在实现跨越的公司转变的前后期里，如果有量化差异，那么这种差异
是什么？
（2）与对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？
（3）与间接对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？
工人失业的作用
本单元我们考察三类公司（实现跨越的公司、直接对照公司和间接对照公
司），以便为证明失业是提高公司业绩的重要
策略寻找事实根据。
（1）在公司1 9 9 8年转变前的1 0年里按年计算的雇员总人数。
（2）在转变年的前后1 0年能够证明失业是提高公司业绩的事实根据。
（3）如果确有失业，计算失业人数，名义上作为总劳动力比率。
公司所有制分析
分析重点在于确定处于转变期的直接对照公司所有制，是否有重大差异。考
察以下几点：
（1）大股东和集团。
（2）董事会所有制。
（3）经理所有制。
媒体宣传分析
本单元考察围绕三类公司的“媒体宣传”力度。在公司“转变年”前1 0年
到其后1 0年间，我们考察以下几点：
（1）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的文章。
（2）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的特写。
（3）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的谈论“转
变”、“反弹”、“转变”、“改革”话题的特写。
。txtsk。
（4）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的基调“积
极”文章，“中立”性文章（轻微消极和轻微积极之间），“消极”文章。
技术分析
本单元考察技术的作用，主要依赖主管访谈和书面材料：
（1） 先进技术运用。
（2） 技术的时间安排。
（3） 具体技术的选择和使用标准。
（4） 对照公司衰落期技术的作用。
比较分析的框架
最后，我们在做调查时除考察上述项目外，还建立了许多比较分析框架。虽
然这些框架直接来源于调查事实，但不如上述项目分析细致。它们包括：
公司采取的大刀阔斧的行动。
逐渐演进与革命性公司发展过程。
主管特权阶层与平等主义。
曾经辉煌过的对照公司衰落的原因。
三环理论分析及相应核心价值和目的。
突破前公司积累时期。
关于突破期刺猬理念的时间安排。
核心业务与刺猬理念的分析。
继任分析和继任者的成功几率。
曾经辉煌过的对照公司衰落过程中领导的作用。
附录2。1
首席执行官：内部提升与外部引入之分析
下面的表格列出了每家公司从内部提升与从外部引入首席执行官的总数。对
每家实现跨越的公司，我们皆详细考察了它在转变之日前1 0年到1 9 9 8年间的
所有首席执行官。对于直接对照公司，我们借用了对应的实现跨越的公司完成转
变的日期，做了同样的分析。对于其他间接对照公司，我们的考察期限是从它理
应转变之日起前1 0年到1 9 9 8年。我们将所有的首席执行官都统算在内，包括
。txtsk。
从外部引入在位只有一年甚至更短。
实现跨越的公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
雅培公司 6 0 0 ％
电器城 3 0 0 ％
联邦国民抵押协会 4 2 5 0 ％
吉列公司 3 0 0 ％
金佰利…克拉克公司 4 0 0 ％
克罗格公司 4 0 0 ％
纳科尔公司 2 0 0 ％
菲利普·莫里斯公司 6 0 0 ％
皮特尼·鲍斯 4 0 0 ％
沃尔格林 3 0 0 ％
富国银行 3 0 0 ％
合计 4 2 2 4 。 7 6 ％
直接对照公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
普强公司 6 2 3 3 ％
赛罗公司 6 4 6 7 ％
大西部金融公司 3 0 0 ％
华纳…兰伯特公司 5 1 2 0 ％
斯科特纸业 5 1 2 0 ％
大西洋…太平洋茶叶公司 7 2 2 9 ％
伯利恒钢铁公司 6 0 0 ％
雷诺烟草公司 9 3 3 3 ％
信件和文件复印机公司 1 0 7 7 0 ％
爱克德公司 3 0 0 ％
美洲银行 5 0 0 ％
合计 6 5 2 0 3 0 。 7 7 ％
。txtsk。
间接对照公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
宝来公司 6 2 3 3 ％
克莱斯勒汽车公司 4 3 7 5 ％
哈里斯公司 5 0 0 ％
孩之宝公司 3 0 0 ％
乐佰美公司 4 1 2 5 ％
特力得公司 3 0 0 ％
合计 2 5 6 2 4 。 0 0 ％
对照组总合计 9 0 2 6 2 8 。 8 9 ％
分析总结
首席执 外来首席 所占 与实现跨
行官 执行官 百分比 越公司
总数 总数 的比率
实现跨越的公司 4 2 2 4 。 7 6 ％
直接对照公司 6 5 2 0 3 0 。 7 7 ％ 6 。 4 6
间接对照公司 2 5 6 2 4 。 0 0 ％ 5 。 0 4
对照组总合计 9 0 2 6 2 8 。 8 9 ％ 6 。 0 7
公司 外聘首席 所占 与实现跨
数目 执行官 百分比 越公司
公司总数 的比率
实现跨越的公司 11 1 9 。 0 9 ％
直接对照公司 6 5 7 6 3 。 6 4 ％ 7 。 0 0
间接对照公司 6 3 5 0 。 0 0 ％ 5 。 5 0
对照组总合计 1 7 1 0 5 8 。 8 2 ％ 6 。 4 7
附录5。1
实现跨越
调查步骤回顾（续）
。txtsk。
行业分析排名
我们对实现跨越的公司所在的行业和《标准普尔分析家手册》中其他的
行业进行了比较。比较期限是从转变之年起到1 9 9 5年。比较程序如下：
（4）针对每一家实现跨越的公司，确定在它转变之年至1 9 9 5年间列
入《标准普尔分析家手册》的所有行业。
（5）针对每一种行业，算出它从对应公司转变之年至1 9 9 5年间的总
收益，继而确定在此期间总收益的百分比变化情况。
（6）根据这段时间各行业的总收益百分比，进行行业排名。
下面的表格表明：公司要创造卓越收益，不一定非要在卓越的行业中。
从转变之年至1 9 9 5年，实现跨越公司对应行业的绩效
公司名称 统计年限 参加排名 公司最佳 该行业 行业
行业数 代表行业 排名 占有率
雅培公司 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 药品业 2 8 4 0 ％
电器城 1 9 8 2—1 9 9 5 8 0 特色零售业 1 7 2 1 ％
联邦国民 1 9 8 4—1 9 9 5 9 0 储蓄和贷 6 9 7 7 ％
抵押协会 款业* *
吉列公司 1 9 8 0—1 9 9 5 7 6 化妆品业 1 9 2 5 ％
金佰利… 1 9 7 2—1 9 9 5 6 4 家用制品业 1 8 2 8 ％
克拉克公司
克罗格公司 1 9 7 3—1 9 9 5 6 6 食品连锁 1 2 1 9 ％
零售业
纳科尔公司 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 钢铁业 7 0 9 9 ％
菲利普· 1 9 7 2—1 9 9 5 * 5 7 烟草业 2 3 。 5 0 ％
莫里斯公司
皮特尼· 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 计算机系 6 8 9 7 ％
鲍斯公司 统业
沃尔格林 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 零售药店 1 3 1 8 ％
公司
富国银行 1 9 8 3—1 9 9 5 8 4 主要地区 6 4 7 6 ％
。txtsk。
银行业
* 对菲利普·莫里斯公司的统计始于1 9 7 2年，因为在此之前标准普
尔指数尚未诞生。
** 储蓄和贷款业被认为是联邦国民抵押协会的最佳代表产业。
附录8。1
对照公司的“厄运之轮”行为
直接对照公司
大西洋…太平洋茶叶公司（A & P）
大西洋…太平洋茶叶公司迟疑不决，不断转换策略，力求一次性快速解
决存在的问题。公司不断召开动员大会，发行新项目，挖掘“新人”，解雇
首席执行官，聘用首席执行官，继而再解雇他们。在A & P日趋衰退的日子
里，来自公司的文章标题这样写道：“领奏变革号角”，“唤醒巨人”，“再创
A & P辉煌”以及“锦绣前程”。然而，这前程却从未实现过。
信件和文件复印机公司
由于核心业务的衰退，它陷入小鸡式的“天空要坠落”的恐慌。公司试
图进军办公自动化领域，与I B M、施乐和柯达公司抗衡，实施“公司总复
兴”的计划。然而这也只是幻想而已。当计划失败后，继任的首席执行官又
引导了一场战略性大转移，撤出办公自动化领域。然而不到一年，这位首席
执行官又像“手术中从手术室消失的脑科大夫一样”，离职而去了。随后的
那位首席执行官来了一次“1 8 0度的大转弯”，企图在新兴的印刷业换取成
功。
但是仍厄运难逃，公司损失惨重。在1 9 8 4年前的6年里，共有4位
首席执行官相继退出舞台。随后便是两次破产，而不单是一次。
美洲银行
为了弱化规章制度，公司进入互动式的变革模式。在AT M和技术落后
的情况下，实施追赶计划。通过聘用公司变革顾问，让他们主持“公司谈心
小组”，力图成为中国文化大革命的另一翻版。同时它还引进了“啦啦队式
的管理方式”。对查尔斯·施瓦布的盲目崇拜引发了文化冲突，后来通过金
。txtsk。
钱的方式才得以解决。接着便是钟情于太平洋股份，力图与富国银行的克罗
克合并一决高下。然而并购最终失败，给美洲银行带来几十亿美元的损失。
伯利恒钢铁公司
公司经历了几番周折：�
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