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后偷袭而来，并击倒他们。他们并不了解技术，很多人还对技术感到恐慌。但是
他们都很清楚技术是推动变革的一个很重要的力量，所以他们需要密切关注技术
的发展。”　

由于我们的文化对技术的偏执，也由于许多实现跨越的公司曾经都是先进技
术的应用者，你也许就会认为“技术”是我们和卓越公司的决策者们谈话中的一
个重要的话题。　

　

我们很惊奇地发现在被访问的卓越公司中，8　0％的公司主管都没有把技术
列为公司转变期内必备的5大要素之一。此外，即使一些公司提到了技术，平均
起来技术只排在第4位。在8　4位被访问的主管中，只有两人认为技术是最重要
的因素。　

　

如果技术真的至关重要的话，为什么这些卓越公司的决策者很少提到它呢？
当然不是因为他们忽视技术，而是因为他们的技术非常先进，而且远远领先于同
行业的其他公司。此外，很多卓越公司均因率先使用先进技术得到过奖励，并接
受过众多媒体对他们的报道。然而，这些主管却很少谈到技术因素。这种对比使
人感觉，媒体报道的和公司主管描述的是完全不同的两类公司！　

例如，纳科尔公司因率先使用最先进的微型碾磨钢铁生产技术而闻名，因此，



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许多篇文章和两本书就曾宣扬过公司对薄板层铸造和电动弓形熔炉技术的巨额
投资。如今，纳科尔在商学院已经成为通过开拓新技术来破除旧秩序的典范。当
纳科尔公司处于转变期时，我们曾邀请其行政总裁肯·艾弗森列出从优秀向卓越
转变过程中最重要的5个因素。你认为他会把技术排在第几位？第一位？不是。
第二位？不。第三位？非也。第四位？仍然不是。第五位？对不起，还不是。肯·艾
弗森说：“最重要的因素，是公司的连贯性和构想出整个机构组织哲学体系的能
力，这需要我们排除等级和官僚制度。”停下片刻，对此思考一下。这里我们有
一个极好的案例分析，公司通过使用新技术来破除旧秩序，然而作为决策人的公
司首席执行官，居然没有把技术列为公司转型的5大重要因素之一。　

在与纳科尔公司不同决策人员的会谈中，我们得到了相同的结果。在我们访
谈的7名主要主管和董事会成员中，只有一人将技术列为转变期内5大因素之一，
绝大多数人都关注其他因素。在访谈中，一些主管人员确实谈到了纳科尔公司在
技术上的大量投资，但是他们更强调其他因素—教育员工具有勤恳的工作精神，
安排合适的人员在重要的管理岗位上，建立简单的组织结构并减少官僚，制定严
格的钢铁性能指标以提高每吨制成钢铁的利润。技术是纳科尔方程式中不可缺少
的一部分，但只是次要部分。纳科尔公司的一位主管总结说：“我们的成功2　0％来自于新技术，8　0％来自于我们公司的企业文化。”　

其实，你可以在同一时间，在与纳科尔公司拥有同样资源的任何公司中采用
与纳科尔相同的技术—即使是这样，你也不会取得和纳科尔公司同样卓越的成
就。就像代托纳5　0　0汽车赛（Daytona　500），在竞争中取胜的主要变量不是赛
车，而是赛车手和他的团队成员。并不是说赛车不重要，而是说它只处于次重要
地位。　

一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。伯利恒
钢铁公司所处的困境与微型碾磨钢铁生产技术关系不大，但与公司长年敌对的劳
资关系有很大关系，因为这导致了公司落后而低效的管理。伯利恒公司早在纳科
尔公司和其他小型工厂占有很大的市场份额之前，就已经开始走向了长期滑坡。
实际上，当1　9　8　6年纳科尔公司在薄板层铸造技术上取得突破时，伯利恒公司
的市场价值就已经下跌了8　0％。这不是说技术与伯利恒公司的衰落并无关系，
事实上技术确实起了作用，并且最终起了很重要的作用。但是在这里技术起到的



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是加速伯利恒灭亡的作用，而不是它灭亡的原因。同样的道理—技术是加速器，
而不是原因—只是在这组对比的案例中，技术起了相反的作用。　

诚然，我们在比较这些公司时，并没有发现哪一家公司的灭亡是由水中突然
钻出的技术鱼雷造成的。R·J·雷诺烟草公司失去世界第一大烟草公司的地位并
不是技术造成的，而是公司的管理混乱和多样化经营缺少计划性造成的，接着它
又牺牲公司的利益继续无节制的出资购买。A　&　P由全美第二大公司衰落为失去
竞争力的公司，并不是因为它的扫描技术落后于克罗格公司，而是它不能面对百
货商店需要改革这一严酷事实造成的。　

　

我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或
者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要—你不可能处
于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是
衰落的主要原因。　

　

综观商业史，早期的技术开拓者很少有能坚持到最后取胜。例如，Vi　s　i　C　a　
l　c是第一个用于个人计算机电子制表的主要软件。今天Vi　s　i　C　a　l　c跑到哪去了
呢？你知道有谁还在使用它吗？是哪个公司最早使用这个软件的呢？不知道。甚
至连这个软件也早　已经不存在了。　

Vi　s　i　C　a　l　c最终被Lotus　1…2…3代替，后来L　o　t　u　s又被E　x　c　e　l取代。于是
L　o　t　u　s陷入混乱，最后被I　B　M收购才得以保全。同样，第一批发明笔记本电
脑的公司现在已经不存在了，比如说奥斯本电脑。今天我们使用的笔记本电脑主
要是由戴尔和索尼生产的。　

第二个（或是第三个、第四个）追随者往往会战胜最早的开路人，这一模式
贯穿于整个技术和经济转型的历史过程中。I　B　M并不是计算机业最早的开路人。
它当时远远落后于R　e　m　i　n　g　t　o　nR　a　n　d（拥有U　N　I　VA　C，第一台取得商业成
功的大型计算机），因而人们称I　B　M的第一台计算机为“I　B　M的U　N　I　VA　C”。
波音也不是最早制造商用喷气机的公司。De　Havilland开发了第一架喷气式飞机
彗星号，但是当公司的一架早期喷气机在半空中爆炸时，公司就失去了生存的基
础，那时还不到树立品牌的时候。波音在市场上的行动较慢些，它投资制造最安



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全的、最可靠的喷气机，在航空业的统治地位已超过3　0年。这样的例子我还可
以列举很多。美国通用电气公司不是使用A　C电子系统的首创者，西屋电气公司
才是。Palm　Pilot并不是个人数码助理的开拓者，苹果公司引人注目的牛顿机才
是。美国在线不是首先开拓消费者互联网群体的公司，C　o　m　p　u　s　e　r　v　e和P　r　o　
d　i　g　y才是。　

我们可以列出很多这样的公司，起初它们都是技术的开拓者，但是最终未能
成为卓越的公司。这张名单很吸引人，但它上面列出的所有公司都强调了一个基
本事实：技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的
发生。　

历史反复地提醒人们注意这一教训。想想美国在越南的溃败，当时美国有世
界上最先进的作战武器。超级喷气式战斗机、武装直升机、先进的武器、计算机、
精密的通信设备和长距离的高科技边境传感器。其实，对于这种先进技术的依赖
常给人一种错觉，觉得美国刀枪不入。美国人缺少的不是技术，而是一个既简单
又连贯的作战理论，技术应该依附其上。在整个过程中，美国在各种各样无效的
军事战略上摇摆不定，从来没有占据过上风。　

然而，技术落后的北越武装力量一直坚持一个既简单又连贯的作战观念：游
击消耗战，目的是有系统地瓦解美国国内公众对战争的支持。北越当时使用的技
术非常落后，像AK　47式步枪（在战场上比高级的M　…　1　6更可靠更容易维修），
它与简单的作战概念直接联系在一起。结果正如你所知道的那样，美国虽然有精
湛的技术，最终并未在越南取得胜利。如果你发现自己还认为只有技术才是成功
的关键，那么你就应该想想越南战争。　

实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用
技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，
技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当
做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联
系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。　

　

技术和对落后的恐惧　

　



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我们的研究小组曾经激烈地争论过，在本章讨论这个话题是否有意义。“应
当有一章专门讨论技术问题。”斯科特·琼斯说：“这个时期，我们在商学院里被
拼命地灌输有关技术重要性的思想。倘若我们对此不加以讨论的话，这本书将留
下一个很大的漏洞。”　

布赖恩·拉森表示反对：“但是在我看来，我们对技术的发现只是从训练有
素的行为中引出的一个特例，它应该出现在前一章中。训练有素的行为指的是保
持在三环内的活动，这就是我们有关技术发现的精髓。”　

“没错，但这是一个非常特殊的事例，”斯科特·希德伯格指出：“每一个最
早使用技术并且远远领先于世界上其他公司的企业都变得太专注于技术。”　

“但是和其他发现相比，如第5级经理人，刺猬理念，人在事先，有关技术
的发现，好像还是一个很小的话题，”安伯·杨说：“我同意布赖恩的意见：技术
确实很重要，但它只能从属于训练有素，或者说是飞轮这一大的前提。”　

我们争论了整整一个夏天。接着克丽斯·琼斯以她特有的从容和谨慎的方式
提出了一个至关重要的问题：“当我们关注互联网的发展动态时，我们会想到为
什么实现跨越的公司会对技术保持一种如此稳定的态度，而许多优秀公司就像刚
孵出的小鸡一般东奔西跑，显得摇摆不定呢？”　

为什么会这样呢？　

克丽斯提出的问题，使我们认识到了卓越公司与优秀公司之间的本质区别，
这个区别最终使我们赞成撰写这一章。　

要是你有机会坐下来阅读我们在卓越公司采访的2　000多页抄本，你就会诧
异地发现很多公司在采访中根本没有提到“竞争战略”。在面谈中，他们确实谈
到了战略，谈到了绩效，谈到了成为最好的公司，甚至还谈到了成功。但是他们
从来不使用被动的语气，从来不从反击其他公司的角度来定义他们的策略。他们
的谈话只关注他们试图去创造什么，以及在卓越的绝对标准下如何去改进。　

当我们邀请乔治·哈维叙述2　0世纪8　0年代他改革皮特尼·鲍斯公司的动
机时，他说道：“我一直都想看到皮特尼·鲍斯成长为一个卓越的公司。就让我
们从这个美好的愿望出发吧。　

从这里开始吧。这是一个既成的事实，不需要理由和解释。我们今天都还没
有实现这个目标。明天也不会实现。在当今这样一个日新月异的时代，我们需要



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创造更多的东西才能变成一个卓越的公司。”韦恩·桑德斯总结了以金佰利…克拉
克公司为典型的企业精神：“我们从不满足。我们可能会很高兴，但不会满足。”　

对于那些实现跨越的公司来说，它们并不受恐惧感所驱使。　

它们不是因为担心自己不明白某种事物而受到驱策。它们不是因为担心自己
看上去像个木偶而受到激发。它们也不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己
不能成为就感到害怕。它们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。　

　

不，由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在
强制冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。　

　

这两种公司之间的主要区别，表现在2　0世纪9　0年代末的技术泡沫时期，
碰巧那时正在作一份关于从优秀公司向卓越公司转变的问卷调查。由于处在技术
泡沫时期的历史背景之下，人们便有了一个认识优秀公司与卓越公司发挥不同作
用的理想舞台。在当时，像沃尔格林这样的卓越公司始终保持一种沉着冷静的态
度，从容地采取经过周密策划的措施推动公司向前发展；然而那些平庸的公司只
是恐惧地、疯狂地蹒跚而行。　

其实，本章的核心不是谈论技术本身。无论技术如计算机、电信、机器人和
互联网，有多么了不起，技术本身并不能够引燃优秀公司向卓越公司转变的火焰。
没有哪一种技术，可以带领你达到第5等级。没有哪一种技术，可以把不合格的
人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷事实的能力，或者是
灌输给你坚定不移的信念。没有一种技术，能够代替对三环的深刻理解，并将这
种理解转化到一个简单的刺猬理念中去。也没有一种技术，可以创造出训练有素
的文化来。更没有一种技术，能够灌输一个简单的信念，那就是当未发挥出来的
潜力被放置在一边时，或者说是当一种东西有能力变成卓越但却始终被保持在优
秀的状态下时，人们就犯了一种司空见惯的错误。　

遵守上述基本原则并且保持自身稳定的公司，即使在面临重大变革甚至是瓦
解的危机时，都会积累起能够取得突破的动量。相反，那些处于被动地位并作出
消极反应的公司只能走螺旋形的下坡路，或者继续保持平庸的地位。这就是卓越
公司和一般公司的区别，在这里我们把调速轮比喻成毁灭之轮，因为它和我们现



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在的旋转方向正好相反。　

　

小结　

要点　

*实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截
然不同的观点。　

*实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑
选技术，成为应用这些技术的先驱。　

*对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。
如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以
把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。　

*　实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一
个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于
公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先
驱者了。　

*你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，
但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。　

*一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力
的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结
果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而
平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。　

　

意外发现　

*技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的
主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态
下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。　

*在和8　4位卓越公司主管的访谈中，8　0％的被访问者都没有把技术列为转
变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而
闻名的卓越公司。　



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*“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术
变革时期也不例外。　



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1。9　飞轮和厄运之轮　
“革命意味着转动车轮。”　

—伊戈尔·斯特拉文斯基　

　

想像一个又大又重的飞轮—一个巨大的金属轮盘水平地安装在轮轴上，直径
为3　0英尺，厚2英尺，重5000英磅的金属圆盘。现在设想一下，你的任务是
让轮子在车轴上旋转，速度要尽可能地快，时间要尽可能地长。　

你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，
不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完一整圈了。　

你继续推，飞轮开始转快了。你不停地努力，飞轮又会转完第二圈。你继续
沿着同一方向推。3圈4圈5圈6圈；轮子加快速度7圈8圈　你接着推9圈1　0
圈　轮子有了动量11圈1　2圈　每圈加20圈30圈50圈100圈。然后就到达了一
个点—那就是突破点！这种积累起来的动