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从创业到卓越的宝典:七项法则-第7部分
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公司即是员工的使命
史考伯的公司得以安然度过金融危机，而许多的银行和经济公司都相继破产，原因就在于当金融危机爆发时，史考伯已经有一个领导团队在管理他的公司了，并且该团队的每个人都与他有同样的价值观。他们并没有偏爱那些表面看起来性感但实际上却短命、危险的投资计划。事实上，正是在大萧条时期史考伯赢得了市场份额、赢得了客户，因为公司领导团队的每个人都坚持只管好自己的事情，能做到各司其职。该公司是最盈利、发展最快速的金融服务公司，并且因其服务质量优秀，在公司做的顾客满意度调查中，常常名列前茅。
“你需要和你具有共同使命感的人。并且因为他们热爱这一使命，他们还会有把你所做的事情进一步发扬光大的雄心，”史考伯说，“你需要他们为自己（而不是为你）竭尽全力做事。他们会把你的公司当成是他们自己的公司一样对待并且使它发展更好。”
在生意中，你可以为自己做的最有益的事情就是组建一个团队，团队里的每个人都知道该如何以自己的方式成为一名领导人。波士顿爱乐乐团的指挥本杰明？山德尔说，你需要那些具有“闪闪发光的眼睛”的人——那些因激情而眼睛闪闪发光的人，“即使坐在不起眼的位置也可以引领大家”的人。优秀的人无论他们在乐团里的位置如何，他们都会自豪地做他们的工作。
人力方程式（2）
为什么你必须发展后背实力（板凳实力）
任何风险资本家都可能告诉你：如果你公司的唯一资产就是你自己的话，那么要吸引投资者投资，使公司得到一个体面的评估是非常困难的。如果一家公司受限于你的时间、你的理念、你的经历以及你的身体状况的话，那么投资者和客户都处于风险之中。当有关史蒂夫·乔布斯的健康出现问题的消息泄露出来后，苹果公司就遇到了这样的现实问题。股票价格随着公众对他的健康预测而起伏不定。直到他的团队证明了即使史蒂夫·乔布斯不在公司了，苹果照样能发展壮大。苹果公司向股票持有人证明了一个事实：那就是公司的发展不是完全靠一个出色的人就能实现的。
如果团队里的所有关键决策都完全由你作出，那么公司不能扩大它的应有规模。如果公司不能扩大规模，不能发展壮大，那么这样的公司也不会持久地生存下去，你也不会变得像其他人那样富有。
什么样的人是优秀的：成功的五大关键因素
吸引优秀的人士加入你的团队或者将优秀的人士保持在你的团队之中，在做这些工作之前，你应当非常清楚你是怎么界定一个“优秀人士”的。任何业务中，衡量成功的关键标准就是取得预期结果的能力，因此优秀的雇员是那些将工作做得既好又快、始终如一并且完成质量较高的人。
1。优秀的人士是很好的团队成员。你的团队合作得好吗？为了实现团队的目标，为了作出有益的贡献，团队的成员会集中做任何需要的事情吗？你想要并且需要你的团队成员互相尊重对方吗？——不管他们自身有多大的差异，因为他们有共同的事业或者目标，因此，他们会彼此帮助以使工作做得更好，在任何必要的时候，他们都会互相支持，互相指导。
2。优秀的人更关注什么是正确的，而不是谁是正确的。当出现分歧的时候，应当关注的是怎样实现目标，而不是互相指责或者寻找借口。你是否会定期召开“安全”的员工会议，在会议上人们可以各抒己见而不必担心成为众矢之的，还是人们因害怕会遭受报复而刻意回避一些艰难但重要的议题。如果团队成员真正地渴望实现目标，并且允许他们就如何实现目标可以直言不讳甚至就某个问题进行争论的话，那么这样的团队将会比那些成员之间互相攻击或者避免谈论重要但却艰巨的议题的团队要有效的多。
3。优秀的人士是高度结果导向的。你最好的成员会专注于作出贡献，专注于做那些能使你的公司真正与众不同的事情。他们会设定优先次序并且很合理地利用他们的时间，并且将精力集中在关键的任务上。
4。 对于要求的结果，优秀人士高度负责。他们并不需要严格监督，因为他们认为自己必须对结果负责。
5．优秀人士将公司视为最佳的工作产所。他们将公司视为一个家庭。他们将公司视为是自己的，并且认为为公司工作是重要的责任。工作成为他们“身份”的一部分，在工作之外，他们会与同事们打成一片。
组建优秀的团队（1）
向任何一个经验丰富的管理人或者企业主提出这样的一个问题：他们面临的最大挑战是什么？有一个答案恐怕会名列前茅，那就是：选择合适的员工。作为一名管理人员，你总是有两种选择：你要么亲自出马，要么让其他人去做。你选择“其他人”的能力是衡量你作为一名经理人应有能力的标准。
彼得？德鲁克说过：“仓促之间所做的决策往往是错误的决策。”你可以做的最明智的事情恐怕就是在招募新人的时候要仔细审核，精挑细选了。这样会大大增加你作出明智选择的可能性，同时也大大降低了你因作出错误决策而付出昂贵代价的可能性。
招募新人的时候，要考虑到他的工作技能，但同等重要的还有他的态度、个性和性格。作为一名招聘经理（人事部经理），你的工作就是找到那些在特定的情况下能有效工作的人。如果你不相信那个人能做到这一点，那么一开始就不要聘请他。以下的这些建议将会帮助你完成这一过程。
筛选的艺术
最好的猎头会进行“行为面试”。在招聘过程中，他们关注的第一件事情就是人们在以往的工作中是如何表现的。过去的表现是对未来行为的最好预测。不要向人们提出用“是”或者“不是”就可以回答的问题。要问他们“怎么样”以及“为什么”这一类的问题。让他们描述一下当他们解决了一个非常大的难题之后的情形。他们如何跟难以相处的人共事？他们怎样解决问题并且取得预期的结果？
“我绝不会聘请那些从来没有犯过大错或者从来没有犯过让人记忆深刻的错误的人。我想要听听他们犯了什么错误，发生了什么，这样的错误对他们意味着什么。谁受到了伤害，并且他们是怎样处理的。” 摩根大通的执行总裁——传奇银行家杰米·戴蒙这样说。“如果他们是高绩效的，那么他们就已经解决了问题，并且当你做同样的事情的时候，你会耗费大量的时间。关键是要知道过去人们的行为，这会让你知道他们在将来会怎么做。”
数字“三”法则：“试驾”你的职位候选人
正如哈维·麦凯所说过的：“招人要慎重，解雇要快速。”在招聘上要多花些时间。做到这一点的最好方法就是运用“三”法则。错误的雇人决策所耗费的成本通常是个人年收入的两到三倍。这样的错误不仅仅耗费钱财，而且浪费了你投入的宝贵时间，其他人投入的宝贵时间，而这些失去的时间原本可以投入到一个更好的候选人身上。甚至错误的决策会导致高营业额的公司士气低落。这就是为什么在作出最终的决定之前，那些高营业额的顶级公司坚持要面试许多不同的候选人8次，10次，甚至15次，并且通常公司派出面试的人有好多个。数字“三”法则可以应用在以下这些方面”
一个职位至少要面试三个人
即使你喜欢第一个人并且认为这个人就是合适的人选，你也要严格要求自己至少再面试另外的两个人。许多大公司直到当场面试了10个或者15个候选人之后才会决定雇佣哪一个。你面试的人越多，你对现有人才的了解也越清晰；你面试的人越多，你选择的机会就越大，你作出正确选择的可能性也就越大。
在三个不同的地点面试你喜欢的候选人
当你把面试的地点从你的办公室转到街对面的咖啡店的时候，你要面试的人的个性所发生的变化通常都是惊人的。你在三个不同的地点、三个不同的时间来进行面试的原因之一就是在第一次面试的时候，候选人通常会处于他的最佳状态。毕竟，如果他们的状态是假装出来的话，在后续的面试中，他们的面具会很快被剥离。改变面试地点还有另一个重要的原因，那恰恰正是许多成功的员工在他们的工作中需要做到的：他们将不得不在许多不同的场所同许多不同类型的人一起工作。 。。
组建优秀的团队（2）
至少要由三个不同的人对候选人进行面试
布莱恩的企业所采用的一种面试方法就是邀请候选人到办公场所走走，并且会见三个不同的公司职员。然后，将那三名员工召集起来共同投票决定候选人的去留。如果三人之中有一个人不同意聘请候选人，那么这名候选人就会被淘汰出局。
布莱恩解释道：“当我还是一名年轻的公司所有人及经理人的时候，我认为自己已经足够聪明了，对所有的招聘我都自己作出决定。由于雇佣了不合适的人，导致我花了一半的时间来对造成的损失做补救工作。自从我让员工加入到招聘决策过程中后，决策的质量提高了，所招聘的人中90％都是胜任工作的。此外，这样做还会有额外的好处：当你让自己的员工面试一位潜在的团队成员，并且他们一致同意所面试的人是合适人选的时候，你的这些员工们就已经挽起手臂，打算去帮助这个人成为一名有价值的、有生产力的团队成员了。通过参与招聘过程，让你打算聘请的人变得成功，你的员工也成了既得利益者。
斯旺（SWAN）公式
在面试中你可以采用的一个最好方法就是运用斯旺公式，该公式以一位人事主管约翰·斯旺的名字命名。几个字母分别代表聪明（Smart）、努力工作（Works hard）、雄心壮志（Ambitious）以及和蔼可亲（Nice）。对于一些管理者来说，这一公式听起来可能有些过于乐观，甚至从政治学的角度来看似乎不怎么正确，但它却是招聘时实用的好处方。
1。成功的人是聪明的，特别是在那些特定的工作所要求的技巧和能力方面更是如此。
吉姆·柯林斯在他的商务经典之作《从优秀到卓越》一书中写道：“在公共汽车上，应该让人们都坐在自己合适的座位上。”那些在特定的工作方面具有天赋的人工作快捷，出错率小，生产力高。
你怎样判断一个人“聪明”与否呢？很简单，他们会提问许多问题。这些问题应当展示出他们对公司的热情，对工作的热爱以及胜任工作所具备的技能。一个人提出的有关公司、工作、未来以及发展的机会等方面的问题越多，那么，在他为你工作之后成为一名有价值的员工的可能性也就越大。
2。那些真正想“努力工作”的人会在工作中表现更出色。
“人们不大会改变”，这是一条基本的规律，即使是在你的监督之下，一个不能适应高强度工作的人也是不大可能突然有所改变的。
“现在的可能是，你每周的工作时间将远远超过40小时。在今天竞争的环境下，大多数的领导人每周的工作时间是50、60、70小时——没有周末与假期。”世界上最优秀的管理人员培训大师，也是《纽约时报》畅销书榜畅销书《今天不必以往：成功人士如何获得更大成功》的作者马歇尔·戈德史密斯这样说。“当你生命中有如此长的时间要在办公室度过的时候，你最好要热爱你现在所做的工作。”
那些卓越的候选人已经准备好为履行工作职责而做任何事情了。不成功的候选人一开始就躲躲闪闪，并且大谈工作只不过是他们职业生涯中的“一个好的过渡”而已，或者会谈论他们需要多少时间休息。
如何协调工作和生活是所有成功人士面临的一个持续的挑战。但是只有过去的行为才是对未来行为的最好预测。参考一下候选人是如何处理危机或者应对失败的。当你在询问候选人的前雇主以获得相关信息时，你要这么问：“这个人是不是个努力工作的人，如果满分为10分的话，你会给他打多少分？”倘若这位前雇主不愿意回答这个问题，那么就寻找下一个愿意回答的雇主。
组建优秀的团队（3）
3。候选人应当具有“雄心壮志”，并且能向你清晰地表明为什么他们想要这份特别的工作。
提供企业领袖搜寻和企业领导咨询服务的全球顶级咨询公司——海德思哲国际咨询公司的副主席史蒂夫·迈尔斯警告说：“不要做一个火焰追逐者，要找到那些渴望得到任务并对所分派的任务雄心勃勃的人，而不是那些只看重未来的升迁或者利益的人。他们必须在自己的工作岗位上为现在而努力，而不是追逐未来的可能性火焰。”你可能会问：“未来三五年之内，你会有怎样的发展呢？”候选人越是将未来的工作看成是良好表现的机会并不断前进，从现在开始他越是会把目前的工作做得更好。
4。“和蔼可亲”的人非常适合特定的工作。
我们在此所说的“和蔼可亲”是指积极正面，快乐，易于相处并且容易获得他人的支持。他们非常适合你的组织文化。他们的理念与你的价值观以及你的组织所服务的客户的价值观是一致的。
对组织内的人来说，找到一个适合工作的和蔼可亲的人意味着你发现了一个团队可以信任并且乐于接纳的人。就组织的文化来讲，那可能意味着这样的一些人，他们在办公场所行为礼貌而在更衣室可以拉断一条毛巾。
一些以人为本的公司，像美国西南航空公司，坚持要求“凭态度雇佣”。意思就是说他们需要的人是那些认同他们的文化，能胜任独特工作并且在工作岗位上发挥效力的人。世界上成功的企业这些方面的要求有很大的差异。在谷歌，执行总裁埃里克·施密特在谈到早期他跟谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·米克哈伊洛维奇·布林一次谈话时说：“会见的时候，我们互相反驳，非常激烈。我们测试对方的智慧、雄心、信念以及诚信。他们批驳我提出的任何观点！我们都将对方批得体无完肤。但是在此之后我们却更加敬重对方。继续测试对方，使谷歌每一天都卓越，已经成为了我们文化的一部分。”
目标一致
华伦·史特利像一位和蔼可亲的绅士一样掌管着世界上最大的私人公司——嘉吉公司。当你碰见他的时候，你会发现他是一位和蔼的、不做作的人。“但是我从来没有邀请过外人参加我的常务会议。”这位已经退休的执行总裁说。在那些会议上，来自世界各地的高智商人才和经理们争论不休。只要是有关目前问题的争论结束了，史特利就会允许甚至是鼓励其他人发出不同的声音，并且他们从来不会骂人或者进行人身攻击。
“如果你太安静了，那么在你的团队成员的眼里，就会显得归属感不强，不足信。”他说。在他多元的文化观念中，那并没有体现“和蔼可亲”的真正涵义。“我们珍视多样性这个词的真正含义——它不是指你看起来怎么样，而是你是谁、你知道什么、相信什么——从一个独特的角度来看能使公司的决策英明并且可以赢得胜利的一切。”
不要那些只会说“是”的人
你需要找到那些跟你的组织目标一致的人，不是说你找的那些人看起来或者听起来像你。如同在嘉吉长期担任总裁一职的华伦·史特利所说的：“只是为了一个应声虫而增加开销有什么意义呢？为什么要给那些只知道附和你观点的人付工资呢？卓越的团队是由多样化的、富有激情的人组成的，他们可能仅仅在很少的一些事情上是相同的，那就是SWAN。他们聪明机灵、工作努力、雄心勃勃并且和蔼可亲，他们以一种建设性的方式为他们的合作者和客户增加价值。 。 想看书来
组建优秀的团队（4）
解雇害群之马
组建一个卓越的团队最重要的就是有效的招聘，而另一个重要的方面就是解聘。你必须要有勇气除掉那些害群之马。他们可能拖整个组织的后腿，降低整个组织的绩效。
遏制团队成员积极性的一个最大因素就是你不愿意尽快处理那些应当被解雇的人。团队的其他成员尊敬你不仅仅是因为你是一名领导，他们需要你为了整个团队的利益和命运而做领导该做的事情。大多数的情况下都是在发生危机的时候领导人才有勇气代表那些被负面人物所影响的人做正确的事情。
许多时候，领导都是在尽力“修补”那些害群之马，但是这样的努力很少奏效，情况有时候会变得更加糟糕。问题不在于合适的“修补”，而在于为工作寻找合适的人选。因此，对所有的人来说，让他走人恐怕是最好的选择。
你还会再次聘请那个人吗？
当你在考虑你的员工时，要不断地问自己这样一个问题：“如果以�
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