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从创业到卓越的宝典:七项法则-第4部分
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一脑不能两用（一心不能二用）
克利夫·纳斯教授2010年在斯坦福大学所作的研究又一次证实了：即使是特别聪明的年轻人，堪称电子邮件、即时信息传送、实时通信的多重任务处理专家，其工作都不如那些一次只专注于一项工作的普通人精确、有效。作为一名领导人，你在任何时候都有许多的事情要处理，但事实证明同一时刻只专注于一项任务才是你最明智的选择。作为一名领导人，在任何时候，你的效率很大程度上都取决于你选择做什么，不做什么。
如果你把必须完成的任务列在一张单子上， 80/20法则（又称帕累托法则、帕累托定律）将会适用。你20％的任务将最终产生你80％的结果。有时候它是90/10法则。在你可以完成的10项任务中，其中的一项任务所产生的结果抵得上其他九项任务的总和。
作为一名领导人，密切关注你所期望的最重要的结果，这种能力在很大程度上会决定你的成败。当你能严格要求自己，一心一意地专注于那些最重要的任务时，你会获得普通人两到三倍的成功。这就是为什么人们用“极度结果导向”来描述顶级领导人的原因。
领导人要有强烈的自尊心
做为一名领导人，你对结果的关注会有助于你树立良好的自我形象。自尊可以定义为“你有多喜欢自己”。你对自己的评价越高，你的工作就会做得越好。自尊的一个重要组成因素是自信，这是一种对自身能力的感觉。它意味着你善于做你从事的工作，并且能够实现你为自己所设定的目标，获得你想要的结果。你认为自己能够胜任目前的工作并且渴望为之做更多的事情。
温德米尔物业公司的主席及所有人史蒂夫·罗杰，也是沃伦·巴菲特公司伯克希尔·哈撒韦公司的分公司——保诚加利福尼亚房地产公司的前执行总裁，是这么说的：“无论是作为你工作中的个人，还是作为员工的管理者，你如何评价自己对你的表现都是非常重要的。”“当房地产业遭受重创的时候，你就会马上看出那些自信的经理人的与众不同来。在时局艰难时，正是自信使得那些适应性强的经理人与那些不能从逆境中恢复过来，并且不能重新设定新目标的经理人区分开来。”他补充道。
将你的内心所想表达出来
你外在的表现总是与你内心所具有的信念、思想一致。要想在表现和效率方面有所改变及提高，你必须从改变对自身的看法以及对他人的看法开始。
具有强烈自尊心、良好自我形象的领导人对人们以及形势的变化更为敏感。他们更容易洞察到、意识到他们周围所发生的事情。理由很简单：因为他们不必纠结于自卑或者自身还有什么不足之处，他们可以更为冷静地、更为明晰地观察他们周围的世界。
心理治疗学家威廉·格拉瑟将那些他称之为“功能完全者”的人描述为是完全没有防卫之心的人。这意味你越喜欢、越尊重你自己并且对自己越满意，你就越少处于防备状态。你不必为失误或者存在的问题过多地进行辩解。相反，你坦率地、直接地处理这些事物或者问题。你愿意承认你是不完美的，你会犯错误，你要学的东西还有很多。这种类型的不防卫会让其他人消除敌意并且避免出现紧张的局面。
客观地评价自己
当领导人对自己做出客观评价的时候，他们也就欣然承认了自己既有优势也有不足的事实。领导人们组织相关工作来使自己的优势得到最大的发挥，同时最小化自己的不足。为了使你的贡献达到最大，你应该致力于在你擅长的一些事情上做得越来越好，将其余的事情交给可以更好地完成这些事情的人去做，而且这些人完成这些事情会比你容易。
也许领导人最值得敬佩的外在品质就是其“可靠性”。当你诚实地承认你是不完美的，你也会犯错误并且你还有很多的东西要学的时候，你就体现出了这样的品质。只有那些具有强烈自尊心的人才可能允许自己成为一个容易受伤的人。然而，这种品质可以使人们愿意与你一起工作并且帮助你。
这完全不同于你由于自己或是其他人感到不安全而发牢骚或者感叹。它所表现出的仅仅是对其他人诚实，承认错误并且能始终接受别人的意见和建议而已。
怎样对待他人
维珍（Virgin）品牌的创始人理查德·布兰森先生在系列电视节目《飞黄腾达》做了一些实验，他把自己伪装成一名轿车司机并且仔细观察他所测试的企业家如何对待他。“一个人怎样对待那些不能帮助自己的人可以让你对这个人了解很多。”布兰森说。那些对待他不好的人被淘汰出局。就像托马斯·卡莱尔曾经写过的一样：“你可以从大人物对待小人物的方式中了解大人物的品性。”
作为一名有效的领导人，你应当对所有的人都一视同仁，不论他们是弱势群体还是有权有势。真正的领导人对待驾驶员和乘务员都是一样的诚恳、友好。
伟大的领导人是不断变化的代理人
当我们采访福特公司的执行总裁阿兰·穆拉利时，他非常坚定地说：“人们憎恨变化的说法是没有事实根据的，是不真实的！”“人们所害怕的不是改变，而是不确定性。他们所担心的是改变的后果不知是好是坏。人们喜欢可以带来惊喜的变化，他们害怕令人沮丧的变化。”他眨着眼睛说。
穆拉利可以感觉到他周围汽车生意正在发生的变化并且强烈地推动这些变化。
在迪尔本他那宽敞的占据一角的办公室里，透过办公室的大窗户，可以看到克莱斯勒和通用的总部。“我监视着他们。”他顽皮地笑了笑。但是那里并不是真正引起这位兴奋的福特总裁关注的地方。他知道附近的汽车制造商并非问题的关键所在。
当2006年穆拉利进入福特公司的时候，这家公司在三大汽车公司当中表现最差。穆拉利坚持为公司融资约240亿美元，以帮助公司从衰退中走出来。但是更为重要的是，他打算用这些钱为顾客制造优质的福特产品。
赚到第一桶金
福特2008年的损失仍然超过140亿美元，并且当时预计该公司到2011年才会盈利。由于穆拉利的坚定关注，公司提前一年扭亏为盈。2010年伊始，公司开始盈利并且股票价格飙升，比股价最低的时候上升了6倍。福特公司一跃成为美国汽车制造的龙头老大，媒体也将它誉为年度最佳轿车与卡车制造商。
穆拉利是第一个“不熟悉轿车”但却管理福特公司的人，这使得他非常与众不同，他更像是一位火箭专家。他是一位一丝不苟的工程师，在他的领导下，波音公司制造出了新的飞机——创新的777，从而拯救了波音公司，使得该公司得以复兴。当欧洲的空中客车公司一跃超过波音公司，并占据了波音公司长期在飞机制造市场的垄断地位时，穆拉利以他深厚的专业知识、对质量的关注以及倾听的热情帮助波音与客户重新建立联系。很快波音就重新成为全球市场份额的老大。
“你必须深入了解和关注你的产品能为人们做些什么，”他说，“你与客户接触的每个点都能发现取悦客户的方法。”也只有在坚持这么做的时候，他才能稍稍放缓自己对工程方面的热情。
回过头来与买家保持联系
穆拉利正在改变福特公司原来的乏味、不谙世事的形象，正投资于穆拉利口中的“超酷的高科技”“了不得的优秀品质”，他的语气听起来像个兴奋的少年。并且，就如同20世纪初的亨利·福特一样，穆拉利不仅仅是在福特最知名的品牌汽车上这么做，而且在那些小型的、人人都买得起的便宜的轿车方面也是如此，如新兴微型车福特福克斯。
专注、专注再专注
穆拉利为福特公司所做的一切可以用“专注”一词做很好的诠释，这也体现出了一个领导人必须做什么。领导人的工作就是将所有零碎的事情归结成真正重要的几件事情。
“你必须专注、专注再专注！”穆拉利说，他说出每一个字的时候都拍三下手，以示重要。他使福特公司专注的品牌少于20个，而不是原来的97个。“天哪，一下子给客户100个不同的牌子有什么用呢？”他说，“我们那样做又怎么能发挥专长呢？”
当你遇到他的时候，他会与你亲切地握手或者给你一个拥抱抑或是用手拍拍你的肩膀。最重要的是，他会比你的家人更能倾听你的诉说。你现在就给他发一封电子邮件，你肯定会得到他的回复。
关键就在于此：穆拉利不喜欢轿车，但他喜欢客户和好轿车。“要制造出人们都想买的好轿车，你必须要永远提供出色的产品和服务。”他说道，“只有成为一名优秀的倾听者，你才能做到这些。”
领导人要善于倾听
最好的领导人会花一半甚至更多的时间去仔细倾听。他们主要倾听而让别人主要讲话。作为一名领导人，你要全神贯注倾听别人的诉说。
你最后一次专心地听你的一名员工或者经理向你倾诉是在什么时候呢？你能记得你最后一次听某人诉说而没有被电话或者来访的客人打断或者分心是什么时候吗？你能记得你专心听一个人跟你说话而对其他事情一概不管是什么时候吗？
当穆拉利到达福特公司的时候，他运用了在波音公司所使用的技巧。他通过改变评估团队绩效的方法，让他团队里的高管人员，不断地变化说话者和倾听者的身份。“归根结底还在于激励。让人们做出不同行为的激励是什么呢？是认知、时间或者更多的金钱？不，这些都不是。答案通常是能见度。”他说。“当你发表演说的时候，听众会给你打出分数，”他告诉他的团队，“因此，那些留出大量的时间进行问答的聪明的高管所得到的分数总是高于那些只演讲而不互动的高管。那些与团队有很好交流的经理人往往都成绩斐然。”
优秀的领导人鼓励倾听与变革，对他们进行评判的最好方法是观测从他们优秀的员工那里所得到的反馈。你会给你所信任的领导人以及愿意倾听的领导人打出最高的分数。
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领导能力的本质特征
你如何建立信任？通过满足期望或者超过期望的方式？通过说出你将要做什么，然后遵照执行的方式？诚实可能是领导者最有价值、最值得尊敬的品质了。
你为自己所相信的事情做些什么、说些什么了吗？当事情变得糟糕、结果看起来不确定的时候你有勇气继续坚持下去吗？
保持冷静与克制是领导人应该做的，特别是当你周围的每个人都怀疑决定是否正确的时候，或者认为作出某个行动是个错误的时候。当你对你自己、你的决策充满自信、对你周围的人充分信任的时候，你会把同样的感觉、态度灌输给其他人。
领导人具有所谓的“勇敢的耐心”。在决策和结果之间，总是会有一段时间的不确定，没有人知道所做的努力能否获得成功。如果在你的职业生涯中，你很多次经历过这样的感觉，那么，这说明你是在一家好的企业里做事。阿兰·穆拉利也是这样，具有坚持自己信念的勇气的任何人也都是这样的。
未来属于敢于冒险的人
未来属于那些敢于冒预计风险而不断前进的人。作为一名领导人，你的任务就是审慎地收集所有的决策所用的信息或者资源投入的所用信息，争取主动。温斯顿·丘吉尔写道：“勇气是所有品德中最重要的！有了勇气，就有了一切！”
一生中成功的最大障碍可能就是害怕失败。许多人如此在意失败的可能性以至于总是不敢踏出安全线，这阻碍了他们获得任何成功的机会。
领导人是不同的。勇气的其中一个特性就是有魄力。魄力是当面临不确定以及可能的失败时采取行动的意愿。作为一名领导人，在没有成功保证而且有很大可能失败的情况下——至少从短期来看是如此，你必须采取行动。领导人应该践行 “冰球大帝”韦恩·格雷茨基的哲学：“你不行动的话会输掉每一个球。”
下一章将会介绍如何鼓足勇气及发挥创造力，如何将这些转化为任何市场上都通行的个人以及公司的行动规划。
延伸思索
1。作为一名领导人，你最值得骄傲的三大成就是什么？
a。
b。
c。
2。对你来说，最有用、最有收获的失败是什么，你是如何将从中吸取的经验教训服务于你的企业的？
a。
b。
c。
3。 当事情变得糟糕并且结果很不明朗的时候，你是如何向他人展现你继续坚持的勇气的？
a。
b。
c。
4。 你所采用的、衡量你作为一名领导人的效率的最重要的指标是什么？你为什么获得工资收入？
a。
b。
c。
5。 以你目前的认知水平，假如让你重新选择一次的话，在你现在所做的事情当中，有没有什么事情是你不想再做一次的？作为一名领导，你现在就能停止做哪些事情？
a。
b。
c。
6。 你员工、客户以及你家庭的“3P”——意愿和宗旨、爱好与激情以及执行是什么？
a。
b。
c。
7。 如果你的领导能力和工作状态在任何方面都堪称完美的话，那么结果会与现在有什么不同？
a。
b。
c。
作为上述7个问题答案的结果，你即刻将会采取的下一步行动是什么？
。。
概述
“你决定你想要完成的目标是什么，然后制订你实现这些目标的计划，接着就采取行动。非常直截了当。”
——马拉松运动员南希·蒂兹
愿景清晰、价值观明确、规划完善的个人或组织要比竞争者更容易、更快地实现目标。当你用一种战略性愿景将组织中的每个人都团结在一起的时候，而这种愿景清晰地描绘出了你所期望的未来状态，你就创造出了一种强有力的智力协同优势，这样的协同优势会推动你向既定的目标挺进同时也推动你的目标向你靠近。
商业或者生活当中获得成功的主要原因就是能抓住重点、能集中精力。而失败的主要原因就是缺乏方向的指引以及精力分散。本章将会告诉你如何赢得更多的成功、避免更多的失败。
亚历山大大帝的故事
对于从商的人来说，这个世界正变得越来越充满挑战。不仅仅是建立一家新企业要比原来困难得多，而且还要面临来自竞争者的竞争，面临愤怒的客户以及政府的管制。回顾历史有助于我们解决新世纪在商场上遇到的问题。
在其军事征服行动中，亚历山大大帝是一位非常出色的天才战略家。假如他现在还活着，他会教我们如何在经济动荡的时候生存并兴旺起来。两千多年前，即公元前331年爆发了阿贝拉之战，在人数比例超过5比1的激烈战斗中，他打败了波斯大流士从而成为已知世界的主人。亚历山大能成就如此不朽的功绩是因为他能将自己有限的力量集中于一个战略变量上，而这个战略变量可以牵制住整个波斯军队的力量，它就是波斯大流士本人。
无论你是不是个军事迷，现实是目前的经济形势正在将许多的企业家和经理人置于为企业的生死存亡而费心费力的境地，为了获得利润而不断进行战斗的境地。你应当熟悉军事战略的7大原则——这些原则也同样适用于为现在不确定的商界制订公司战略。
目标原则（Objective）
主动出击原则（Offensive）
集中力量原则（Concentration）
经济原则（Economy）
灵活善变原则（Flexibility）
出其不意原则（Surprise）
一鼓作气原则（Momentum）
目标原则
亚历山大对他想要达到的目标以及为什么要达到这样的目标有非常清晰的认识。他知道自己需要赢得一场对波斯军队的具有决定性意义的胜利才能将波斯王国的一切掌控在自己的手里；他也知道波斯军队是由波斯全国的队伍组成的，能将这些队伍召集在一起的唯一原因就是他们对大流士的忠诚。如果亚历山大能够杀掉大流士或者使他不再发挥作用的话，那么其余的军队就会溃散。
战斗的前一夜，亚历山大召集他的军官并告诉他们怎样做才能赢得第二天早晨那场对方具有压倒性优势兵力的战争。他们不打算去打败整个波斯军队，因为对方的人太多了，他们将集中自己的兵力，像一支矛一样直刺波斯军队的中心——大流士。然后亚历山大让他的军官们都回到自己的队伍中去传达他的战斗命令。命令非常简单——刺杀大流士！
战斗打响后，在适当的时候，亚历山大带领他的骑兵——可能是当时世界上最为精锐的骑兵，冲入到了波斯军队的中心位置，直接奔向了大流士。这突然的袭击使得大流士毫无防备。根据历史学家的说法，大流士跳上了�
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