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转身奇才李宁-第8部分
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通过内部沟通的邮件系统，他们和处在全国各地的同事讨论工作，接受领导的工作安排，汇报工作的进展，接收来自客户和合作伙伴的信件，处理和客户之间的业务问题。
进入企业论坛的时候，李宁公司的员工会共同讨论企业的事情，了解企业的文化和精神。
通过知识管理系统，将员工积累的知识、经验和信息保存下来，合理地进行分类。在这儿，员工实现了工作知识的共享，在这儿他们能找到应对工作中遇到的各种问题的知识和经验。
通过绩效考核系统，公司人力资源部能够将公司的KPI考核体系落实到人，能够对员工的绩效情况进行跟踪、评估，最终形成对员工的评价报告。
对于公司来说，通过电子办公系统，将内部办公信息整合，提供更为准确的数据依据，为公司的管理提供服务；借助系统进行企业文化的深入宣传，进一步增强了企业凝聚力。
系统：国内第一家
1998年，是“李宁”信息化建设的一个分水岭。
在此之前，“李宁”的IT应用是单项独立的，一套是企业“进销存”业务管理系统，是针对李宁公司当时状况定制开发的，另一套是财务软件，由用友软件公司提供，用以实施财务管理。随着公司运作不断规模化、成熟化后，这种业务与财务等各自为政的模式已经越来越不能适应公司的战略发展了。
也就是在这一年，公司领导层开始把眼光投向了企业信息化，于是也就有了1999年李宁公司与SAP公司的合作，从而成为中国第一家实施ERP及AFS服装与鞋业解决方案的体育用品企业。
但如果追溯其中的实施过程，还是比较漫长的。从1998年公司正式提出企业ERP构想后，在随后将近一年的时间里，李宁公司都是在寻找合适的服务业解决方案的软件提供商。可在向一些顾问公司进行咨询后发现，市场上很少有专门为服装行业提供信息化的解决方案，而SAP正是仅有的几家之一。
同时，SAP也是世界着名服装、鞋业采用最多的产品，NIKE、阿迪达斯都是SAP的客户。
由于当时“李宁”在管理上已达到一定层次，最重要的是，它的业务模式（如生产外包）跟SAP的ERP理念是比较吻合的。在经过慎重的权衡后，“李宁”开始了与SAP的世纪牵手。
1999年初，李宁公司与SAP正式签订了实施合同，但由于SAP的软件发布时间延后，所以真正等到上线运行已经是2000年6月的事了。
2000年6月，“李宁”在国内同行业内率先采用SAP的R/3系统及AFS服装、鞋业解决方案，其中包括R/3系统的财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售与分销（SD）、生产计划与控制（PP）、物料管理（MM）等模块。并在全国范围内，逐步建立起以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（5）
2002年6月，李宁公司正式运行SAP系统两周年。通过两年来的SAP系统的稳定运行，李宁公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并在SAP AFS鞋业、服装业解决方案的基础上，根据李宁公司自身的业务发展规划和实际业务需求，优化了业务流程形成完整的管理体系。
与此同时，“李宁”的R/3标准系统也升级到，服装、鞋业解决方案也升级到AFS 。
经过两年来的不断熟悉和掌握，李宁公司的领导及相关员工对SAP的运用已经到了得心应手的程度。通过R/3财务会计等模块，李宁公司实现了对客户的信额控制、业务经营的系统集成，而专门针对服装、鞋业的AFS解决方案，则极大地加强了李宁公司对本行业特点的价格和期货制度的整体控制。
在应用了SAP系统对业务流程优化和重组之后，配合以市场、顾客为导向的崭新营销体系的建立，李宁公司表现出了强劲的增长势头。2000年，李宁公司SAP系统数据量还不到20GB，而到2002年6月系统数据量已经猛增到了100多GB。到2002年年底，李宁公司销售额预计将达到亿美元，这将是李宁公司的业务连续第3年以20％的速度增长。目前，在SAP系统的强大支持下，“李宁牌”产品已经形成30多个大类，2000多个品种，产品结构日趋完善，业务量和销售额稳步增长。
李宁公司ERP项目组负责人刘源认为，上马SAP项目之初就定下的目标在成功实施之后已经基本实现。虽然李宁公司的年销售额连年递增20％多，但是负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人，一个销售内勤可以轻松地管理50个左右的客户。
在国内，“李宁”是第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。
说起当年实施ERP系统的目标，李宁阐释：“通过ERP项目的实施，实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于AFS鞋业、服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实现业务需求，优化业务流程。”
此后，一切运行良好，IT系统也进一步扩大了对业务的支持功能，向供应链的上下游延伸发展。
“李宁”的IT建设无疑是很成功的。通过ERP，公司实现了对客户信用额度控制，业务经营的系统集成，对价格的整体控制即期货制度，ERP有效地加强了对销售订单的信用管理。
当然，如果非要一个直观的数字来说明的话，最有说服力的莫过于公司的业绩情况。2000年，北京李宁体育用品有限公司的销售额约7亿元人民币；2001年，约为亿元人民币；而在2002年，李宁公司营业额达到了约亿元人民币。
此外，在采用ERP系统后，销售部和信息发展部的部门角色也发生了变化。原来销售部负责客户订单管理执行的销售内勤，现在划归信息发展部，工作主要是产品销售数据分析、系统单据的录入等。而销售部一切以客户为中心，更专业地负责销售渠道的开拓和市场营销。由于IT技术的介入，一个销售代表最多可同时管理30个客户。
对此，李宁阐释道：“IT的本质就是接受新思想，学习新经验，突破旧模式，制造新机会。”
ERP，这个“李宁”国际化背后的英雄，在李宁的坚持下，仍旧在默默滚动着……
3。借力EPOS，步入终端掌控时代 。。
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（6）
借力ERP，“李宁”有了强大的“翅膀”和可靠的“千里眼”“顺风耳”；但是，在产品走出公司之后，如何从分公司和经销商的门店中卖到消费者手中，以什么样的价格、以什么样的方式卖掉，是“李宁”没有办法准确看到的，这些终端数据和销售状况却直接影响着“李宁”品牌管理层为每一季新产品的推广和促销活动的策划。
于是，“李宁”还需要一部“导航仪”，直指零售终端控制。
2001年，“李宁”组建了“上海一动体育发展有限公司”，把经营核心部分“北京李宁体育用品有限公司”（以下简称“北体”）所属的12家地方分公司、304家专卖店的分销零售部门拆分出来统一由“一动”公司运作。随着“一动”的成立，当时的ERP骨干冯令伟也一同调任“一动”负责业务，同时开始组织这套系统的调研。
由于无法看到终端数据，不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，“北体”的品牌层针对产品所作的推广和促销活动就像是“无头苍蝇”，看不到实施效果，“感觉最为明显的就是库存压力”。
经销商不断反映，“这样的促销活动我们根本不需要”。公司决策层的很多具体措施如隔靴搔痒。2002年，李宁意识到：零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。
于是，他和陈义宏再次做出决定：将分公司的业务重新纳入“北体”的体系，对于零售终端的定位也开始明确：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活地调控价格和调配货品。
EPOS系统由此开始建设。这个快速响应的电子化零售管理系统，是以售点的POS为基础的，所以项目名称被确定为“EPOS”。这套系统还需要和现有公司ERP系统（SAP，R/3，AFS）对接，乃至最后支持整个供应链管理基础。
公司业务部门和信息部共同组织了项目工作小组，开始和国内外众多系统供应商洽谈合作的可能性，开始调研整理子公司、经销商、各销售点的实际业务需求。
无疑，这又是一次挑战。ERP的实施只是在公司内部，而这次将面对复杂的销售结构和分销网络，“包括直营店、分销店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2000家经销商。分销渠道异常复杂，是完全的*结构，而这些全都要囊括在这套零售终端系统里。”这些工作光想想就让人咋舌。
但是，“李宁”做到了。与实施ERP时同样的严苛无须赘述，制定和推进相关机制和运行流程的办法再次成为法宝。
此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端EPOS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传达到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确、一目了然，真正实现了自上而下的数据关联。根据这些数据，每个销售部门可以做出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。
ERP无疑是让“李宁”看清了企业的五脏六腑，而EPOS则让它的视角延伸到了末梢神经，面对更加错综复杂的体育服装市场，“心手相连”的“李宁”胜算的把握又提高了几成。
用一位行业专家的话来讲，如果说“一切皆有可能”的系列广告为“李宁”在体育用品世界塑造了营销新形象，那么，正是在“ERP”和“EPOS”实施后，“李宁”将这种可能变成了现实。 电子书 分享网站
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（7）
“李宁”，让一切管理皆有可能！
第三节 精彩之作：以专业化追求更高境界的突破
改革家族管理，企业管理信息化建设，为“李宁”的“二次腾飞”打下了制度基础。
然而，当头棒喝，一切从头再来。
“只要你想，一切皆有可能”……专业化战略的确定，为“李宁”追求更高境界指明了方向。
专业化，需要研发。这是立足本土的国际化突围之必要根基。
于是，李宁再次亮剑，亮出一个又一个的超越与辉煌……
1。当头棒喝，一切从头再来
在家族企业改革和信息化建设过程中，“李宁”一步步摸索和挪动着，在陈义宏的管理下，“李宁”也开始逐渐转型。
然而，用尽一切办法，销售额却仍未见效。
陈义宏的工作方式是李宁喜欢的：陈义宏对生意充满兴趣，喜欢每件生意都自己去做。他亲手建立了佛山设计研究中心，但“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手”。他亲自参与设计出适当的款式，然后，将这些款式打入市场。不过，这一方式却成了此时陈义宏不得不离开总经理职务的原因之一。
站在公司总体战略上考虑，李宁建议陈义宏找一个助手，集中精力在战略规划上。
于是，张志勇出场了。
和李宁一样，张志勇也想弄清楚一个根本问题：国内市场在增长，但为何公司销售额却无法突破魔障般的10亿元天花板呢？而且，随着体育用品市场容量逐步放大，李宁的公司市场地位为何反而下降呢？
审视当时，李宁发现，金融风暴这个理由并不足以让人信服：公司并没有出口业务，对亚洲市场没有依赖；而国内的市场由于实行固定汇率，也没有受到过多影响；数据统计也显示，国内市场仍然在增长。尽管团体消费能力在降低，但是也不足以让“李宁”一蹶不振。一定是哪里发生了问题。这个问题到底是什么？
面对危机，李宁并没有退缩，也没有把责任推到金融风暴上，他看到危机到来时公司的脆弱，希望能找到一个办法，让公司在重大危机面前也能顺利发展。
他请来了专业的管理咨询公司……盖洛普公司。
盖洛普咨询公司对企业进行了咨询诊断，结论很残酷：
（1）“李宁”品牌目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14~28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买“李宁牌”体育用品的核心消费者的年龄在18~45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。
（2）品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，“李宁”品牌是隔膜的。
（3）品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，“李宁牌”的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性的、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
（4）“李宁牌”的产品线不断地扩张，很难搞清楚它的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
“李宁”的商业模式不对、不专业。公司品牌与目标设定的差距非常明显。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，而“李宁”仍然是以T恤、短裤、运动鞋来应付。
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（8）
李宁遗憾地意识到，自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正的品牌公司还很远。
他明白，他必须立即改变这种状况，而这不是一个小工程。
针对这样的一个情况……经过最初几年的高速发展与多元化战略的推进，“李宁”除了生产体育用品服装和运动鞋帽，还扩展到健身器械，甚至还生产过西装、衬衫、皮衣、文具、化妆品。既有适合中年人的体育用品，也有针对儿童的运动服装及配件，然而却没有一个具有核心竞争力的“旗舰产品”！
于此，问题的严重性不言而喻。
危机四伏，李宁决定聘请IBM的战略咨询团队帮助指导企业的发展。而这也再次显示出李宁的前瞻眼光，善于借助外力和敢作敢为的行事风格。
管理咨询，在21世纪初可谓是一项新鲜事务，中国很多企业还不知道管理咨询为何物。李宁此时已经意识到了借助国外先进管理方式的重要性，虽然需要花费巨额费用，但他毫不犹豫。
2002年年底，IBM的战略咨询服务团队进入到“李宁”来。在IBM战略咨询服务团队的帮助下，“李宁”仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。当头棒喝，越来越多的问题被发现出来：
在产品销售上，“李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，IT网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力（业态，VM，品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。
在产品设计上，经销商认为“李宁”每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有两个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。
“李宁”战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。归纳起来，就是公司的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于公司专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。
方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构上的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。
然而，在十多年的经营与市�
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