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技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第9部分
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，LG电子的在华销售额从40亿美元一直上升到100亿美元，在国内消费者中更是赢得广泛的知名度，但是随着市场的不断发展，LG电子在中国的发展遇到了一个拐点。LG电子每年在中国100亿美元的收入占其全球收入总量的20％，距离LG电子制定的30％的目标尚距离很远，此时，恰逢LG电子在全球高调推出“高端市场的差异化战略”。
第五节 技术型管理者必须具备的五种观念（4）
如何让LG电子不陷于“昙花一现”的境地，也不重复前人失败的道路，LG电子如何才能在前人的基础上将自己的“高端战略”这场风暴刮得更猛力更持久些，成为市场到那个笑到最后的人。
战略执行已经成为国内外企业都需要密切关注的管理话题，对LG电子来讲更加如此，因为其新战略相对于以前的战略来讲，是一次大的变革，是一次战略方向的调整。在本次调整过程中，他们将面临着如何从低端战略的执行转移到高端战略的执行。为分析LG电子如何成功的执行其战略，可以利用平衡计分卡的四个角度进行分析。在确定了公司愿景和财务目标…全球家电市场第一位及2010年电子通讯市场前三位后，LG电子确定了如何为客户创造价值的战略，即LG电子所宣称的高端战略，并通过流程运作和员工发展来执行其战略。LG战略规划五大突破：
据LG电子内部人士透露，LG电子的“高端战略”规划为要在产品、事业模式、业务、制度以及人才五大经营核心领域实现突破，以高增长和高收益为中心，逐步完善事业结构，强化组织力量。
就产品来说，按照规划，LG电子集中培育的新开拓产品，包括数字网络产品、智能吸尘器以及利用磁电管技术的等离子照明系统等3个领域。LG电子的产品企划部门已经谢绝新职员的加入，由各部门的具备最高实力、5年以上工作经验的职员来组成企划部门。LG电子产品企划部门相关人员透露：“大概具备5年工作经历的职员中，获得最高评价（S等级）的职员才能被派到企划部”。据悉，产品企划部门的研发人员的待遇相当之高。虽然LG电子相关人员没有透露具体数字，但也表示部分研发人员的薪水已达到一般职员的两倍以上。
在组织结构上，LG电子把情报通信营业部门和家电营业部门进行了分离，加强各自营业部门的专业性。为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG电子将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。五大分公司作为中国内销事业的主体，是同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。
在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。
同时，LG电子将以少花费制造高价产品为目标，大规模转换跨国生产体制，实现以生产高端产品为主的本地化生产体制。比如LG电子计划在东欧建立新的生产基地，并将墨西哥的数字家工厂扩建两倍。未来3年，LG电子在海外的生产比率将提高到目前的两倍，实现物流费用最小化和降低因外汇汇率变动而产生的风险。
就人才来说，2006年，LG电子第一次选派优秀员工到国外进修，随后又成立了LG全球首家商学院来为企业培养核心人才。这一系列的举措实施，都将为LG电子中国区总裁禹南均提出的管理层本地化目标打下基础，同时也在为“高端战略”的贯彻储备人才。在禹南均的时间表上，2010年，中国人将在LG电子中国的经理层里达到70％…80％的比例。
战略执行成功步骤和保障世界上没有永恒的高端，在开创“高端”的动态过程中，“高端”最终都会向“低端”转化。当竞争对手的价值竞争曲线逼近时，就该是企业寻找另一片高端领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自身的比对，企业就可以很直观地看到对手模仿的程度。那么企业如何才能不断创新，有效地执行，使自己保持在相对高端的阵地中呢。
一个有效的战略执行体系不可或缺，谈到执行，经常有人会理解为企业领导很有威信，下属对其言经常执行迅速，反应灵敏，或者有人为执行是下属员工的工作，与领导无关。这些说法均比较片面，真正好的战略执行需要一套流程和制度的保障，而这套制度和体系可以参照以下的方式进行建立。
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第四章 概述
技术型管理者如果很有亲和力，常常和下属打成一片，为人友善、和蔼，那么他最大的不足恐怕就是太具亲和力，对人不严厉，下属不害怕，威信力下降，那么执行力就一定会出现问题。下属不能很好、及时地完成交给他的工作或任务，这样的管理就是太过于柔性了。但如果领导风格太严格，让员工老是感觉你在后面盯着他们，经常会问员工：“你在干什么”，这让员工们感到一股压抑的气氛笼罩在公司，这样的管理就太过刚性了。
技术型管理者要做的就是刚中带柔，柔中有刚，打个比方说，如果一个员工做错了事，在对其进行处罚的同时，如果他能够认识到自已的错误，那么就要对他进行必要的安抚，这就是打一巴掌揉三揉的道理。管理中做到刚柔并济，你的员工不但会尊重和拥护你，而且会主动的去执行你所交给他的工作和任务。管理是一门艺术，需要在实际工作中不断地摸索和总结。
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第一节 建立团队规则（1）
管理是团队行为，很多人认为，所谓团队行为，就是组织可以剥夺个人的部分选择权，这句话只对了一部分。团队可以剥夺的是个人的部分行动权，但不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因，因为即使你的行动权是正确的，但价值观决策不一致，员工就会行使价值观决定权来“对抗”。从这个意义上讲，很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织，管理者在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。
你花费了大量时间努力观察、聘用、培养和提拔作为下属的业务团队和人才，这些非常重要。但是技术型管理者最大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的技术型管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量。
每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长——管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。但你不应该仅仅让他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，技术型管理者应该从全局看问题。管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。
塑造一个管理型团队从来就不是件容易的事情。我们会发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。
团队规则之一：蛇蛙原理
这里首先讲一个管理中的原理——“蛇蛙原理”，会帮我们更好地认识团队规则的问题。
“夏日的中午，一个农夫在池塘边休息，忽然看到一只蛇捉住了一只青蛙，想把它当做午餐，农夫看着可怜的青蛙顿生怜悯之心，就对蛇说：‘你看这个青蛙多可怜呀，也许它家里还有不大的孩子需要它抚养呢，你就放了它吧！’蛇说：‘如果放了它，我就得饿死呀。’农夫一想也对，于是拿出了自己的午餐一个牛肉干给蛇，说：‘你放了青蛙吧，我把这个牛肉干给你’，蛇很高兴，放了青蛙，津津有味地吃起了美味的牛肉干。农夫很高兴，因为他今天救了一个生命。第二天中午，农夫又到池塘边休息，忽然发现蛇嘴里叼着两只青蛙，蛇说：‘我今天早上就没有吃东西，感觉特别饿’，于是农夫给了蛇两个牛肉干，蛇吃着牛肉干满心欢喜地走了。农夫更加高兴，因为他今天救了两个生命。第三天中午，当农夫再来到池塘边的时候，马上傻眼了，他看到几十条蛇每只嘴里都叼着两只青蛙……”
这就是蛇蛙原理的故事其实说的就是自己做了坏事，却以为自己做了好事。
在管理工作中，有很多“蛇蛙现象”，看看自己身边的同事和员工是否有这样的事情，看看技术型管理者的你是否犯过这样的错。
案例一：为了赶进度工作，于是让某人加班来完成，工作如期完成了，感觉应该给加班人一定的补偿，于是设立了加班费。刚开始的时候确实调动了很多人的积极性，时间一长好像发现不对劲。加班的人多了，但好像很多人并不需要加班，原本白天可以做完的工作，要拖到晚上来做，一些住宿舍晚上没什么事的人，也都开始加班工作。
第一节 建立团队规则（2）
案例二：公司涨工资、评职称、发奖金的时候，谁呼声高你就得多加考虑，而那些平时在工作中勤勤恳恳的人，习惯了沉默，你就以为他们没有要求，所以也就考虑得少。真正应了那就话——会哭的孩子有奶吃。你以为是在考虑部门的氛围，实则伤了真正脚踏实地干活人的心，他们没有提出要求是因为他们善良，一旦他们伤透心的时候就是他们离开的时候，而且不会告诉真正的原因。
案例三：项目正是最紧张的时候，你的下属找到你，希望你能够给他涨工资，否则他就离职。你知道他最近要买房子，经济负担比较重，而且他是这个项目的主力，你不希望他离开，因为那对项目的影响非常大。于是你同意了他涨工资的请求，并要求他保密。但是纸包不住火，你发现项目组其他成员的工作积极性好像大不如前了，与此同时，你非常担心其他成员会和你提出这样的要求。
案例四：说说管孩子吧，你的小孩如果有不顺心的事情就会哭，为了不让小孩哭，你马上拿来巧克力或糖果哄他，开始确实很管用，可是时间一长，你发现小孩好像比以前爱哭了，于是你只好拿巧克力或糖果哄他！
管理团队时，技术型管理者很多时候会无意识地犯这样的错误，无意中成了“管理的罪人”。这就需要我们首先找出自己在管理中出现的类似现象，能够在内心承认自己的错误，并有改正的意识；其次是学习一些人力资源领域的技能，学习如何依据责任、能力、成熟度、培养、激励等综合因素进行工作分配，出现类似的现象应该如何解决。
这样，我们不仅能够避免成为“管理的罪人”，而且还可以成为管理的高手。
团队规则之二：火炉法则
所谓“火炉法则”，就是把“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人去触摸，它就必烫无疑，不管你是谁，谁摸烫谁，而且立即处罚，没有特例。
火炉法则的四个特性：
1、警示性：一个火炉放在那里，熊熊火苗，告诫旁人不能轻易触碰和跨越，自然具有威摄力。团队的制度就是规范，也应具有警示作用，对员工应起到事前的一个约束与预防作用。
2、及时性：一个红通通的火炉，如果你去触碰它，你会马上会被灼伤，而不是摸上去，等一下再感觉到热。违背制度马上得到相应的惩处，承担相应的责任，及时性是奖惩的一个重要原则。
3、必然性：如果你去触碰火炉，你必然会被灼伤，而不会这次碰了会灼伤，下次就不会灼伤。违背制度必然会承担相应的后果，而不会因为时间、地点的改变而改变。
4、平等性：不管你是什么人，一般工人也好，政府官员也好，企业老板也好，去触碰了火炉，都会被灼伤，火炉不会因为你是什么人而选择是否灼伤。在制度面前，人人平等，谁违反了制度，都会受到相应的惩戒。
从这四个方面来看，用火炉来比喻团队制度和制度的执行，倒也显得十分贴切。换言之，对于制度建设，教育和规劝违法乱纪的社会行为确有必要，但还应与“严厉的惩罚”相结合，方能产生“治标”的同时、更能“治本”的效果。“教育规劝”也好，“培养守则意识 ”也罢，都只是寄托在“行为人能够自觉遵守”这一点上；而严厉的处罚，则是技术型管理者强制行为人必须遵守，是对上述“行为要求”的一种必要的配套措施。 。。
第一节 建立团队规则（3）
团队规则之三：亚斯兰现象
将一群羊用铁丝网圈起来，每天都有羊跳出铁丝网逃走，羊群的数量不断减少。后来将铁丝网通上电，开始还是有羊不断冲击电网，也有的羊因此而死掉。但是，慢慢的冲击电网的羊就越来越少了，羊群里的羊都远离电网，羊的数量也不再减少了。再后来，铁丝网保留，但是已经不再通电了，可是羊群依然不再靠近铁丝网。最后，连铁丝网都撤掉了，但是羊已经习惯了在这个区域内活动了，不会在走出圈子外去了，这就是“亚斯兰”现象。
“亚斯兰”现象在管理学上的应用是非常有效的。它告诉技术型管理者们在管理最初就要设定好规则，也就是电网，只要违规一定会受罚，而且要坚持，那么每次违规都会被电到，时间就会养成一个习惯。只在规则允许的范围内活动做事情，那么就算，以后规则撤了，习惯已经养成了，自然也就不会违规了，关键就在第一次违规的惩罚，好多技术型管理者都会说：“念你是初犯，姑且放你一马，下次不许了！”但是，这就管理带头违规的开始，有了第一次的，也就会有第二次。。。。。。
先画圈，再通电，后断电，再撤圈。。。
想想公司的“禁烟令”、“关于迟到早退代打卡的问题”、“上与工作无关的网站”等规定其实就是“画圈”，这圈是给不守规矩的人画的，执行就是“通电”，执行就要烧猛火，就要大刀阔斧。任何一个优秀的团队都是制度约束出来的，任何一个成功的企业都是制度文化的浇灌。
团队规则之四：破窗理论
一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。
美国有一家以极少炒员工著称的公司，一天，资深熟手车工哈尔为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板收取加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，哈尔的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大发，除了目视着哈尔立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，哈尔以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间哈尔受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，哈尔听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以换个人，换个时间，把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，哈尔百感交集……可是这一切已经无可挽回了。
这两个故事想告诉技术型管理者的就是，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智举措。
介绍了四项建立团队的规则，我们发现打造一个技术型管理团队需要耗费大量的工作时间，但涉及的原则总结起来其实并不复杂：
当所有人都能齐心协力做好一件事的时候，技术型管理团队就开始成形了。
第二节 塑造团队文化（1）
建立了团队规则接下来要做的就是团队文化的塑造。说到团队文化的塑造，技术性管理者恐怕又要皱眉了，对于他们来说最难的不是技术难题，而是无形的团队文化塑造。团队文化是在一个团队的核心价�
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