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教学技巧来指导老师。
　　当玛格丽特小姐和老师们说话时，不管面对的是一位或多位老师，说话语速缓慢，力图说得十分清楚。她的用字相当简单，多半只是一两个音节组成的字，每一个要点一定以不同方式解释好几遍，直到她确定老师们都听懂为止。
　　此外，她始终面带笑容。但那种笑容被老师们认为是在装腔作势。同时，他们也不喜欢玛格丽特小姐高人一等的说话态度。他们产生极强烈的排斥感，不但没有遵行她的所有建议，反而花许多时间编造借口，逃避她的建议。
　　由于玛格丽特小姐无法和老师们充分沟通，她再没有晋升的资格，因此，她将继续担任教学主任，停在她不胜任的阶层。
　　
　　“南郭先生”的烦恼
　　
　　我们再来看看工厂里不胜任者的例子。
　　奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多文案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。
　　奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升迁机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来，她就可以竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
　　奥克曼百般不愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾玛的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。
　　升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。
　　艾玛指控奥克曼和新来的秘书有染，并且，把失去主席头衔的责任全部推到他身上。
　　奥克曼的工作时间冗长不堪，却毫无成就感，因此，下班回家后就变得脾气暴躁。奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
　　另外一个相反的例子是这样的。
　　哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且，老板也打算提升他。
　　哈里斯的太太莉莎非常了解他，知道他喜欢目前的工作，一定不愿意花更多的时间坐在办公室里掌管更多的事。于是，莉莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。
　　因此，他继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。
　　一直以来，哈里斯保持着开朗的个性，在社区里受到普遍的欢迎，工作之余，他还担任社区青年团体的领袖。为了回报哈里斯平时对公益事业的热心，邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司。
　　哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。
　　于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。
　　哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻也令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
　　如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生正贡献，杰出的表现又使他获得升迁的机会，这样，他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
　　每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要有升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且，严重妨害整个组织的效率。　txt小说上传分享

帕金森定律（13）
更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。
　　
　　“体系萧条”下的人类
　　
　　我们把目光从个人转移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是，最后都不免变成暮气沉沉的官僚机构。
　　在一个新兴体系中，高的效率源于成长迅速、朝气蓬勃、创意不断的意念，新兴机构的机动灵活性使员工的才智得以运用到适当的地方。
　　在这段时期，每名员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。
　　当体系趋渐成熟时，“彼得原理”提到的症状便会陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。一名无能的员工会对工作带来负面的影响，而一群无能员工便会使工作呈紊乱状态。过不了多久，整个体系便会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。
　　适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”使人性越来越难以彰显。
　　用“排队木偶”一词来形容“体系萧条”下的可怜人类，是再合适不过的了，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。
　　“排队木偶”今天已经形成一股庞大的社会势力。范围涉及很广，包括：普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。
　　“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。
　　“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人的团体而骄傲不已。
　　从中级管理阶层来看，他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看，他特别喜爱加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。
　　“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力解释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做。”他拥有所有必要的科技，所以他能够从事太空探险；他发明的核武器能够毁灭世界人口几百次；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。
　　是什么原因造成这种现象？仔细想想不难发现，精神压抑的煎熬，导致了他感情的匮乏。尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案。
　　他所面临的问题，不是在枪或奶油之间做选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿美元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意识的人们推动着盲目向前。
　　
　　“跟从癖"；的癖好
　　
　　变成“排队木偶”的人们，没有感到丝毫的危机，他们继续沉溺于排队的行为模式。
　　教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。
　　可是有些人却因为他们的觉醒而痛苦，显得忧心忡忡。这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是，沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。
　　“跟从癖”是大众口味的典型代表，是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部分。因此，他是一个没有个性特征的标准单位。

帕金森定律（14）
技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了“跟从癖”的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持自身的跟随行为，就可以安然无事地接受教育、法律、产品和政府的平庸。
　　“跟从癖”对技术的巨大进步深信不疑。他着迷于汽车、冰箱或其他用品上的电镀装饰。作为一个消费者，他觉得自己是进步的促成者之一。
　　如果不加限制，“跟从癖”的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。
　　
　　平庸至上的社会
　　
　　理想的“排队木偶”的想像力、创造力、天赋、梦想和个人特色；被有系统地剥夺了。
　　自从进入公立学校以后，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。
　　当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情也无法忠实地表达。
　　最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。
　　在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会品味低下，产品品质也不再精良。行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势。
　　渐渐地，员工便显露为无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。
　　“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的各种惯例。于是，他一味地墨守僵化的官场作风，而且，对既定程序不知变通，只知盲目服从。
　　由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。
　　如此，每个“排队木偶”就逐渐养成“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会兢兢业业地做好份内工作，却对所属部门、公司、社会、国家的萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。
　　
　　戴上薄纱的“神秘政客"；
　　
　　当“体系萧条”跌至谷底时，“平庸社会”的政治领袖就按照自己的形象，为排队木偶塑造一个领导人，以掌握政治领导权。这和大量生产、包装、销售商品所用的技法如出一辙。
　　当理查德？尼克松（Richard　Nixon）还是总统候选人时，他创下了一个新纪录，即成为有史以来最注重包装的政治人物。
　　他的竞选总部进行广泛的民意调查，并多方收集资料后，交给电脑处理，电脑汇整出的报告，成为公关人员研究选民想听的政见基础。
　　然后，尼克松在一连串电视广告上发表这些政见，将它们直接传达给对这些政见有兴趣的民众。
　　这是史无前例的政治营销手法：找出顾客的需求加以包装，然后告诉他们，这就是他们想要的东西。
　　站在公正客观的立场来说，从最好到最坏的产品或者政客都是用这种方法推销出去的，这个营销策略卖的是形象、包装、品牌，而非内容。
　　在长期接受电视奶水的滋养之后，排队木偶做好了万全准备，他们将这些政客进行包装，然后将他们视为有实力的总统候选人。
　　遗憾的是，“经过包装的木偶政客”大多会反映排队木偶的价值观。
　　在一个发展完全的“平庸社会”中，没有真正的领袖。具有领袖头衔的人，其实是最彻底的跟随者。
　　民意调查显示，人们需要一个属于群众的领袖，于是他们会在电视上看到一个在烤肉、看电视、拍抚宠物、打高尔夫球的总统。

帕金森定律（15）
当人们口味翻新，不再对旧形象感兴趣时，他们就会在电视上看到一个全新的总统，一个设计了新发型、新演说技巧、新形象、新口号的总统。
　　因此，在不断升迁的层级组织里，即使是最高级的领导，也只是一个排队木偶，领导和随从，在行为上难以区分。
　　
　　彼得处方
　　
　　为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十六则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活。
　　彼得处方一：彼得热身运动——重振活力在于运动。
　　彼得处方二：彼得静心术——每天度个心灵假期。
　　彼得处方三：彼得全面检视原则——列出你最喜爱的活动，有选择地实施。
　　彼得处方四：彼得洁净计划——清除过去生活所造成的阴影。
　　彼得处方五：彼得追求法——做自己心目中的英雄。
　　彼得处方六：彼得骄傲感——时时犒赏自己。
　　彼得处方七：彼得实用主义——经常为他人服务。
　　彼得处方八：彼得座右铭——再度肯定自己。
　　彼得处方九：彼得档案法——回溯个人历史。
　　彼得处方十：彼得探寻法——检查让你满足现状的原因。
　　彼得处方十一：彼得延伸法——了解在你之上的职位的压力和报酬。
　　彼得处方十二：彼得释放法——免于不相关势力的影响。
　　彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲——跨越障碍是成功的第一步。
　　彼得处方十四：彼得人格面貌——描绘一个理想的自己。
　　彼得处方十五：彼得专精法——将注意力集中于自己熟练的领域。
　　彼得处方十六：彼得优先法——选择持久的乐趣。
　　彼得处方十七：彼得潜力法——找寻实际可行的替代方案。
　　彼得处方十八：彼得先知法——预知自己的能力范围。
　　彼得处方十九：彼得预测法——做事情前预测后果。
　　彼得处方二十：彼得可能法——可能的话，尝试转业。
　　彼得处方二十一：彼得之路——跟着良知走。
　　彼得处方二十二：彼得收容所——拒绝“升迁”。
　　彼得处方二十三：彼得短剧法——如果上司逼你接受一个你不感兴趣的职位，你就假装能力不足。
　　彼得处方二十四：彼得回避法——不要对“楼上的人”太认真。
　　彼得处方二十五：彼得巧言法——用言语去澄清而不是去混淆观念。
　　彼得处方二十六：彼得预想法——认清目标。
　　彼得处方二十七：彼得议案法——建立衡量成就的标准。
　　彼得处方二十八：彼得讨论会——让员工参与制订目标的过程。
　　彼得处方二十九：彼得政策法——使团体目标与个人目标相融合。
　　彼得处方三十：彼得定位法——从需求而非形式的角度理解目标。
　　彼得处方三十一：彼得实用性——订立可行的目标。
　　彼得处方三十二：彼得目标表达法——将目标诉诸言语和行动。
　　彼得处方三十三：彼得参与法——让他人参与建设阶段性目标的过程。
　　彼得处方三十四：彼得精确法——用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
　　彼得处方三十五：彼得和平原则——和善地待人处事。
　　彼得处方三十六：彼得处理法——决策过程中运用理性。
　　彼得处方三十七：彼得时效法——当机立断、及时行动。
　　彼得处方三十八：彼得平衡法——要在恐惧与急躁中取得平衡。
　　彼得处方三十九：彼得精简法——以解决问题作为决策导向。
　　彼得处方四十：彼得分离法——将解决方案和人事问题划分清楚。
　　彼得处方四十一：彼得承诺原理——不要做出一个没有人赞同的决定。
　　彼得处方四十二：彼得效力法——勇于行动。
　　彼得处方四十三：彼得或然率——科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出未来事物的轮廓。
　　彼得处方四十四：彼得明确法——在选择或提升每位人选之前，先认清工作性质。
　　彼得处方四十五：彼得证明法——购买前先试用。
　　彼得处方四十六：彼得预演法——暗中进行考验。
　　彼得处方四十七：彼得戏剧法——模拟未来状况。
　　彼得处方四十八：彼得请愿法——尝试临时实验性升职。
　　彼得处方四十九：彼得宣导法——培养新的胜任人选。
　　彼得处方五十：彼得理解法——用第三只耳朵倾听。
　　彼得处方五十一：彼得教学法——强化孩子所有合乎人道的行为。
　　彼得处方五十二：彼得配对法——将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
　　彼得处方五十三：彼得薪资法——只要表现优异就能获得加薪。
　　彼得处方五十四：彼得升迁法——当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。
　　彼得处方五十五：彼得地位法——有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
　　彼得处方五十六：彼得效率法——鼓励员工相信效率为报酬之依据。
　　彼得处方五十七：彼得赏罚法——依表现优劣，赏罚分明。
　　彼得处方五十八：彼得利润法——让所有员工共同分亨利润，使员工成为和谐一致的团队。
　　彼得处方五十九：彼得保护法——福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
　　彼得处方六十：彼得美食铺——让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
　　彼得处方六十一：彼得目的法——若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
　　彼得处方六十二：彼得参与法——奖励团体表现。
　　彼得处方六十三：彼得授权法——为有能力者提供发挥创意的机会。
　　彼得处方六十四：彼得赞美法——传达你对员工杰出表现的赞赏。
　　彼得处方六十五：彼得声望法——要与各阶层的优秀员工沟通。
　　彼得处方六十六：彼得趋近法——透