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管理的金科玉律-第4部分
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华盛顿合作定律
美国人喜欢把简单的道理总结成定律，“华盛顿定律”的内容是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。它实际上是中国的三个和尚的翻版。
与此类似的是邦尼人力定律：“1个人1分钟可以挖1个洞，60个人1秒钟挖不了1个洞。”
在人与人的合作中，如果每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能比1还小。因为人的合作更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成，他并不是静止不变的，所以人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。
合作与如何合作是两个不同的问题。企业里常会有一些嫉妒别人的成就与杰出表现的人，他们天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去，长此以往，组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹"；。
从一起震惊全美的谋杀案说起
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
在凌晨3点的时候，一个杀人狂将与他素不相识的年轻酒吧女经理杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人目睹了这一幕，或是听到了反复的呼救声，但却没有一个人出来相救，或是及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，有两位年轻的心理学家并没有认同这一说法，他们是巴利与拉塔。他们进行了一项试验，是对旁观者们的无动于衷行为的更好解释。
他们找到了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间用对讲机保持远距离联系。测试结果很有意思：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！
通过这个试验，对于克尤公园现象，人们有了一个合理的解释。两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制"；，简言之，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，每一位旁观者之所以都无动于衷，是因为有其他的目击者在场，旁观者大多采取观望的态度。
由此我们再来关注一下“小孩落水事件”。
旁观者甲想下水救人，却在关注目击者乙、丙等人的反应，因此犹豫不决。但又一想：“反正又不是我一人看到小孩落水，我不下去，应该会有人下去抢救小孩的。”
在这种心理的作用下，没有一个人愿意下水。最终，小孩被水吞没了。甲的心里虽然有些内疚，但联想到其他人的无动于衷，也就心安理得地走开了。
于是，旁观者众多，“见死不救"；的事件屡屡发生。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应"；，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
如果把拯救以上两事件的受害者当成旁观者的一次合作，那么合作失败的根结就在于“旁观者效应"；，太多的旁观者淡化了人们应该负有的解救责任。因此，社会学家认为华盛顿定律产生的最主要原因是责任不清。
有必要进行详细的职务设计
华盛顿合作定律（2）
既然责任分配不明确是人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因，那么试问，如果三个和尚都知道自己该做什么，进行了明确的分工，还会有敷衍了事的事情发生吗？
进行详细的职务设计对一个组织来说是绝对必要的，那么，要想遏制“华盛顿合作现象”的发生，只有让每个人都知道自己该做什么。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。管理层应当对职务进行有意识的设计安排，并不能随机确定，这样就能反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样，员工生产的潜力才能充分发挥出来。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而有的职务，让个人单独去做效果会更好。
加强内部的交流和沟通
人们发现，组织内部由于缺乏沟通导致勾心斗角，效率的提高、士气的高涨又源于沟通流畅，而沟通不畅又只会使人们心怀鬼胎，各自算计。
人们应该如何克服沟通障碍呢？下面有几条很好的建议。
1运用反馈：很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。为了减少这些问题的发生，管理者在沟通过程中往往使用反馈回路。这里的反馈可以是语言的，也可以是非语言的。
当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？"；所得到的答复代表着反馈。但反馈不会局限于是或否的回答。管理者可以询问有关该信息的一系列问题，以核实信息是否按原有的意图被接受。
但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。如果管理者听到的复述正如本意，可增强他们的理解性与精确性。
反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法。综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反应。此外，反馈的重要形式还包括绩效评估，薪金核查以及晋升。
当然，反馈不必一定以语言的方式表达，行动有时比语言更为明确。比如，销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告，当有人未能按期上交此报告时，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚。
2简化语言：由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择接受者易于理解的措辞。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息的大众化，使所用的语言更适合接受者。
记住，有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。简化语言，注意使用与听众一致的语言，可以提高理解效果。比如，尽量使用清晰易懂的词汇是医院的管理者在沟通时所必须具备的能力。
在所有人都理解其意义的群体内，行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成无穷问题。
与前面反馈的讨论一致，在传递重要信息时，为了使语言造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。比如，一种十分有效的手段就是在正式沟通之前让接受者阅读演讲词，它有助于确认含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
3积极倾听：当别人说话时，在很多情况下，我们是在听，而不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和发送者都在思考。
我们中的不少人并不是好听众。为什么？要做到这一点不是件容易的事，只有当个体有主动性时才会做得更为有效。积极倾听要求脑力的投入，要求集中全部注意力，因此它常常比说话更容易引起疲劳。 电子书 分享网站
华盛顿合作定律（3）
我们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力是每分钟可接受将近1000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
让自己处于发送者的位置，即通过发展与发送者的移情，可以提高积极倾听的效果。移情更易于理解信息的真正内涵，因为不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同。
一个移情的听众并不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说，这使得信息不会因为过早地得出不成熟的判断或解释而失真，从而提高了自己获得信息完整意义的能力。
正是由于人们带着情绪进行交流，所以我们经常因为彼此的语言造成的误会而导致彼此不合。如果我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或失真，那么就不会认为管理者总是以完全理性化的方式进行沟通。
当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己的信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最简单的办法就是暂停进一步的沟通，直至恢复平静。
如何对付办公室政治
勾心斗角的现象存在于任何一种团体中，这种现象有一个很文雅的名称——“办公室政治”。显然，“办公室政治"；是引起内耗的主要原因，是华盛顿定律的最直接表现！
当你必须和一群要求高、反应敏锐、主观意识强烈的人一块儿工作时，“办公室政治"；是绝对无法避免的。而你的挑战，便是找出能让你应付自如、乐在其中的办法。
如何对付办公室政治，贝尔曼提供了很好的建议，给那些在公司组织底层、无法说话算话的人一些借鉴。
1．事先评估你的工作可能引发的“政治效应"；，并做好准备。
政治是无所不在的，因此，千万别天真地认为，你的领导只会从工作品质来评价你的表现。你必须花点心思，应对那些手握“生杀大权”的人。
一位领班曾经领悟到这么做的好处。他知道，他的上司对于他的能力怀有戒心，因此他总是把重要的工作交给别人，这一来，他自己的工作总能顺利完成，因为他和这些工作完全没有瓜葛了。
2．事先评估自己“玩办公室政治"；的能力。
罗杰斯有首歌唱出了其中的精髓：“知道什么时候该拥抱，知道什么时候该收手，知道什么时候该改变。"；
任何一位职场高手都会告诉你：“要知道自己能力的极限，玩不起，躲得起。”
小人的破坏力
“华盛顿合作定律"；的现象之所以发生，并不是组织中没有一个好员工，也不是每个人都喜欢相互推托、敷衍了事，也许问题的关键就出在一两个小人身上。
不管人们喜不喜欢“人治"；，都无法否认管理者的个人因素对一个组织的决定性影响，起用一个好领导可能使一个落败的企业“起死回生"；，撤掉一个好领导就可能使一个强大的企业“鸡飞蛋打”。
既然可以靠“人治”，当然也可以“人乱”。那些对企业有“决定性影响”的人物常常是小人攻击的目标。治理企业有方的人受到攻击，企业能不乱吗？
小人的影响力真有这么大吗？
是的，一个小人的破坏力往往超过成百上千个好人的建设力。
好人怕惹事，而软弱在有形无形、有意无意地纵容破坏力，助长了邪恶。不仅一般员工怕惹事，相当多的管理者也怕惹事。。 最好的txt下载网
华盛顿合作定律（4）
出了事，有些管理者不是怀疑告状的人，也不是责怪闹事者，却总是埋怨被告，满腔怒火全出在受害者身上。他即便查清被告是冤枉的，也会责备几句：“你惹他干什么？终究是无火不冒烟，他抓不着你一点影子也不敢乱告。”
用一句中国的古语说，“宁得罪君子，不得罪小人"；，先告状就沾光，所以常常是恶人先告状。
让另外一些人倒霉是他们发达的最有效的方法。不损害别人的人，会经常受到损害，经常损害别人的人，自己倒很安全。
小人效应如癌细胞不怕好肉，好肉惧怕癌细胞一样，对人们的精神构成了极大的毒害。
一件事被十个人叙说就会被说成十种样子。社会上真诚少了，歪理多了，一件事有多少人参与就有多少道理，谁的话都有理，惟独真诚没道理。
小人正是利用社会的虚伪以及人们对坏事的好奇心，不断制造“轰动效应"；。好人说话做事讲究人格，自尊自重，受社会的约束，也受自己的约束。
小人无拘无束，享受更多的自由，是因为小人没有人格，更没有自尊自重的负担。在以好人为主的社会中，小人无形中成了特殊的享受优惠政策的群体。
甩下“包袱”，重塑自我
每个人都在不断累积、追忆、悔恨、内疚、怨恨、愤怒、成见，它们来自我们过去的生活，来自我们不愉快的记忆。这些都是无形的“包袱"；，它消磨我们的斗志，影响大家工作的效率。
这些“包袱"；并不会因为我们的彻悟而停止累积，相反，它会与日俱增，并且让我们的同事、朋友、家人越来越不快乐。
我们每个人都有“包袱”，也经常被别人的“包袱”绊倒。
比如，你和同事共同操作一个项目，你把自己份内的工作完成，却惹来别人的不爽。或者，你支持某个同事的建议，却引来另一位同事的不满，只因为他觉得自己受到了威胁，缺乏安全感。
职场的四周充满了这样的情绪包袱，没有人能够安然无恙地在上面闲走。事实上，很多时候你甚至怀疑，人们居然可以在这样的环境下把工作完成。
以下是我们最常碰见的几种“包袱”。
1愤愤不平者：在组织中往往有些人会因为升官不成而愤恨不已，或是被自己的孩子气得发疯，总而言之，“愤愤不平"；和他形影不离，赶都赶不走，这种人总是希望把自己的情绪强加在别人身上。
2事后诸葛亮：假如你有好的点子，你大可不必告诉这种人，他会告诉你，他早知道可以这么做；当你手中案子有麻烦，千万别让这种人知道，他会说，他早告诉过你会如此。
3拖延者：当你为了赶工期需要这种人的协助时，你将会发现，获得这种人的协助，如同拔牙般痛苦不堪。伴随着你完成工作期限到来的是你对他的等待，乞求，催促，乃至大喊叫。
4败事有余者：往往会因为这种人的无能，害得你的工作一败涂地。你会发现，即使你把完成了的工作交到他手上，自己的心血也会被糟踏得体无完肤。
5内部奸细：当你拼尽全力出色地完成一项工作时，团队中的内奸会使你的一切心血付之东流；他会把你操作的一项秘密计划弄得尽人皆知。内奸往往行踪缥缈，你也不知道究竟是谁，却只能眼睁睁地看着自己的努力灰飞烟灭。
处理这一类的问题，就像在没系好安全带的情况下遇上了湍急的河流，毫无规律可寻。所幸，还是有一些方法，可以让飞机平稳地穿过乱流。只要你保持冷静，“先谋而后动”，或许能将碰壁的机率降到最低，以下是专家的几点建议：
华盛顿合作定律（5）
1找出办公室里的“包袱”专家。这些人可能是总经理、接待或行政助理，他们最了解每个人的习惯，因为他们必须和各路人马互动。
2帮助同事解决“包袱”问题，尽量抽出时间，听听他们的想法，关心他们的问题。不过，别占用时间。只要他们感觉到你是“自己人”，就不会将情绪“包袱”往你头上砸。
3直接面对自己看不顺眼的人，将问题开诚布公地说清楚。
4找出影响你同事的情绪“包袱”，千万别掉入同事的情绪“包袱”中，找出方法，然后处理它们，让自己受的伤害减至最低。
勇于道歉
把工作弄砸是件糟糕的事，而恰恰这个人是你就更糟糕了。
那么，你惟一的选择就是：诚恳地道歉。没有人喜欢挨骂，也没有人喜欢向别人道歉。然而，只有这样才能解除你心中的不安，显示你负责的态度，重建良好的人际关系。
值得注意的是：诚挚地送出你的歉意，赢得同事的尊敬，千万不要露出鄙夷的神色。
下面提供一些道歉的秘诀。
1把你的错误说出来，并且主动承担这个错误所造成的后果。你必须让对方知道，你不但口头上承认了这个错误，心里也知道是自己错了。这只是一句简单的话语，如“我把事情搞砸了”或是“在我签合同之前，我应该先来征询你的意见”等等。
2让对方知道，你完全了解这个错误给对方造成的影响。告诉对方你完全理解他，并能充分体会他的感受；让他知道，你愿意和他一起解决这个错误，并且心里很清楚这个错误会给他带来许多不必要的麻烦。
3向对方解释你这么做的原因，道歉时最容易擦枪走火的一种状况是：对方以为你的解释是在推卸责任。
4诚恳地向对方表达你的歉意，你必须用正确的措辞，以及正确的表达方式。
职场中的处事哲学
如果你是一名下属，那确实不幸，这就需要你将华盛顿定律“的可怕影响降到最低，适应你的上级。
如果我们的每个上司都贤明公正，那将是我们梦寐以求的。然而，事实并非我们想象中的那么完美，现实的做法是了解每个上司的风格，并找到相应的解决办法。
你一定看到过像暴君似的上司，他们习惯颐指气使，要求每个人都言听计从，并�
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