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不景气不气馁-第5部分
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，让微软陷入两难境地，Windows的开发进退维谷。
比尔·盖茨：除了自己，没有人能使你倒下（3）
但是，坚持只做最好的软件的盖茨以其坚定的信念激流勇进，并摒弃外界的一切杂音，转身寻求公司内部的症结。当意识到自身在行政管理经验上有不足时，盖茨果断退居董事长之席，将总裁之位让给了具有高超组织能力的谢利。而正是因为这次转换，Windows的开发终于出现了的转机。谢利经过一番调查发现，Windows计划之所以推进缓慢，除了技术上的原因，组织与管理上的混乱也是阻碍计划推进的重要原因。快刀斩乱麻，谢利开始大刀阔斧地进行人事、组织结构的变革与调整，而此时的盖茨则全身心地投入软件总体框架和发展方向的制定。1985年初，Windows的开发终于走上了有条不紊的轨道，而此时的盖茨更是展现出临危不乱的大将风范，为了开发出尽可能完美的软件，盖茨索性将Windows的交货时间一下子推迟至1985年6月。外界的一切质疑与非议都变得无足轻重，在盖茨心里，他只要他的最完美的Windows。随后，盖茨带领着微软Windows小组开始魔鬼式的集中开发，大家吃住在实验室，没日没夜，开足马力，所有设计人员进入近似疯狂的状态。
工夫不负有心人。1985年5月，盖茨终于带着演示版Windows软件出现在当年的dex电脑大展上，向成千上万的观众展示同时用鼠标和键盘打开或关闭“窗口”的效果，同时宣布软件售价仅95美元。1个月后，微软公司正式对外发放测试版。自此，微软在软件行业的地位更难撼动。此后微软不断推出性能上更为完善的、……Windows2000乃至Vista，其中推出时曾创下了在1992年发售量达700万套的惊人业绩。
微软就是凭借着这样一种不达目的誓不罢休的劲头，在危机当头仍始终坚持自己的信念，稳稳占据软件霸主地位，几乎没有给任何竞争对手任何机会，创下了一个个商业奇迹。
“坚持下去，成功就在下一个街角处等着你。”这是比尔·盖茨对于成功的理解，事实上，在事业上遭受挫折时，如果打了退堂鼓，那么挫折就会成为失败；如果始终以自己的信念坚持下去，挫折就有可能转变为磨砺之后更为光辉的成功。除了自己，没有人能让你倒下，请不要向自己低头。
在不公平里收获意想不到的成效
【观点】
“公平并不总是存在的，在各个方面总有一些不能如意的地方。但只要适应它，并坚持到底，总能收到意想不到的成效。”
【核心提示】
有人说，除了反垄断，微软已经无敌。也正是反垄断，曾让微软一度面临灭顶之灾，甚至它像梦魇一样纠缠无休。微软有诸多委屈，在盖茨的心目中，这是最大的不公，但是环境既定，盖茨选择的是面对、接受这样的现实，坚持到底，寻求一切可能的突破口，最终破茧而出。
【进阶阅读】之危机背景
树大招风。而微软这棵大树不仅大还无比高调甚至霸道，大手笔的收购、不择手段的竞争、不给竞争对手留一点生存空间的强势，其市场占有率颇有垄断市场之嫌，以至于有人宣称“千万不要碰盖茨想做的生意”——“比尔·盖茨”和“微软”这两个名字有着令竞争对手不寒而栗的杀伤力。也因此，“垄断”这个阴影始终笼罩着盖茨与微软公司。
早在1993年，美国联邦法院就宣布，他们要开始调查微软公司违反反垄断法的嫌疑，而此事的起因是加州的一家小软件公司SATC ELECTRONICS起诉微软有侵权行为。 电子书 分享网站
比尔·盖茨：除了自己，没有人能使你倒下（4）
但真正让微软头疼的是，由于挤垮网景浏览器而招致美国司法部的反垄断指控，这一指控差点让微软面临解体的危险。
20世纪90年代中后期，随着电脑技术的突飞猛进和互联网的崛起，Internet浏览器技术方兴未艾，而一向对未来发展趋势有着先见之明的盖茨却认为，决定未来计算机世界命运的，仍是“Windows”技术而不会是浏览器技术。因此，微软并没有开发浏览器技术的计划。正是这一致命的错误，让一家叫网景的小公司欣喜地发现了巨人阴影下透露出来的一丝阳光。在随后的两年内，网景专注于浏览器技术的开发，推出了一款名为“领航员”的全新浏览器。很快，一种基于Internet而首次与微软无关的新的软硬件体系形成了。以网景为首的一批互联网技术公司应声崛起，迅速构成了一股隐隐然可以与微软分庭抗礼的新力量。所有人都心照不宣地看着这样一个事实：如果网景在浏览器市场上取得垄断性优势，它就完全有可能也有实力推出一套新的操作系统以替代微软的Windows。一下子，似乎全世界都看到微软帝国大厦的根基在摇动，无数人摆好了舒服的姿势想看看微软和盖茨如何应对这一场“自作孽”的祸端。
盖茨也很快就意识到自己当初的决定是多么荒谬。盖茨开始迅速采取行动，在与网景的战略合作谈判破裂后，凭借财大气粗的实力，在短短一年时间里，微软豪掷20亿美元，通过购买、兼并和开发等多种手段，迅速推出了一个浏览器产品IE 20。为了彻底摧毁网景，盖茨决定将这一产品实行免费开放。这个决定一出，浏览器市场马上一片骚乱，因为当时网景浏览器的收费标准是45美元，而IE的功能与之相近却分文不收，无疑让包括网景在内的所有公司和消费者都目瞪口呆。随后，微软宣布将Windows 95与IE捆绑销售，而当时全球85％的电脑安装了Windows 95操作系统，这几乎是挤占了网景绝大部分的市场，并且微软还利用其强权能力，与网络浏览器发行和使用的两个主要渠道——原始设备制造厂家及网络服务提供商签署了一系列的协议，其核心内容仅一条：将IE而不是网景的“领航员”作为他们向消费者推荐的首选浏览器。
一连串的强势反击，让网景公司措手不及、节节败退。到1988年，微软的IE浏览器已占有Internet浏览器市场的半壁江山，一举夺回了三年前被网景“领航员”浏览器抢去的主导地位，而曾经雄心万丈的网景公司只能被迫放弃浏览器市场。微软获益不只于此：正是在这样的竞争和攻击中，微软完成了公司的战略转型：由一家PC软件系统的技术提供商转型为以Internet为基础的服务提供商。这为微软日后的发展奠定了坚实的基础。
这似乎是一场完美的战役。然而，微软这种强势的做法，也潜藏了危机。就在1997年，微软和网景公司在Internet浏览器领域展开激烈竞争，微软为抢占市场份额，将其“探索者”浏览器与Windows 95操作系统捆绑出售，从而使网景的市场份额从近90％跌至50％，微软份额则猛增至36％。这一举动招致网景公司强烈不满，也引起美国司法部的注意。1997年10月，美国司法部向哥伦比亚地方法院递交了状告微软的诉状，认为应对微软课以巨额罚款。12月，哥伦比亚地方法院驳回了这一要求。1998年5月18日，美国司法部与美国19个州及哥伦比亚特区对微软提出反垄断指控。10月19日，美国联邦地区法院法官汤姆斯·杰克逊就这桩备受瞩目的“微软不正当竞争案”开庭审理。11月5日，杰克逊公布了长达207页的事实认定书，认为微软在个人电脑操作系统占据了垄断地位。2000年1月13日，迫于压力的比尔·盖茨辞去微软首席执行官一职，由史蒂夫·鲍尔默接任。到6月，形势进一步恶化，杰克逊判定微软违反《反垄断法》，应将其一分为二，一家主营个人电脑的操作系统，另一家经营IE浏览器、办公应用软件等。这一判决对于微软来说，不啻于被宣判了死刑，如果微软公司一分为二，其独有的优势将不复存在，微软帝国摇摇欲坠。微软公司不服，立即提出上诉。至2001年6月28日，美国哥伦比亚特区上诉法院由7名法官组成的审判团一致同意，推翻拆分微软的初审裁决，微软才得以脱险。 。。
比尔·盖茨：除了自己，没有人能使你倒下（5）
这一切就像一出精彩刺激的戏剧，对于微软来说虽是“山重水复疑无路，柳暗花明又一春”，但期间的惊心动魄，让盖茨更是感到无比的冤屈、不平。本来是商场如战场，在商家的概念里，胜者为王败者为寇是再正常不过的商场规则，结果一场反垄断诉讼差点断送了整个微软帝国。但情绪永远派不上真正的用场，面对不公平，盖茨给出的应对方法是：先适应这种环境，再坚持到底，最终定能获得意想不到的成效。
面对反垄断诉讼，盖茨始终在寻求最大范围内的支持，包括客户、合作伙伴、公司股东，更重要的是消费者，盖茨通过公开信、记者招待会、新闻发布会等形式不停地向公众表达着这样一个意思：微软所做的一切，对于市场、消费者都是有益的，司法部的判决只会有利于一部分微软公司的竞争者，而损害整个市场和计算机工业的利益，盖茨甚至将其上升到国家利益的高度。同时，盖茨也一再强调微软公司始终将以为消费者提供最优秀的软件为己任。的确，在此期间，微软并没有停下甚至放慢技术开发的脚步，而消费者对微软产品的依赖程度也已更高，因而出乎司法部意料的是，2000年4月，据美国广播公司进行的一项民意调查显示，62％的美国人不同意把微软分解成几家小公司。而高收入阶层的美国人甚至对政府起诉微软颇有微词，称起诉微软是错误的。得民心者得天下，盖茨显然深谙此道。
除此之外，盖茨更是采取“曲线救国”策略。在*党统治的克林顿时代，法院的判决基本都不利于微软，甚至已经作出了拆分微软的判决。但盖茨显然看到了政治转换可能带来的转机，开始寄希望于2000年的美国大选。在诉讼案期间，微软一改往日作风，开始大力进行政治投资。据一家研究公司调查统计，1997年，微软向共和觉、*党及其政治竞选人的捐款不足10万美元；但在2000年，微软的政治捐款达到610万美元，其中2／3给了以小布什为代表的共和党人。而在总统大选期间，有望成为美国下届总统的热门人物小布什就曾多次公开表态，表示对司法部对微软制裁的做法不以为然，甚至在公开场合宣称：“我支持创新，而不是法律诉讼”、“我所担心的是，一旦微软被分割，这个追求创新与成长的引擎也将受到影响”。慢慢地，一切开始朝着更有利于微软的方向转变，随着总统大选逐渐尘埃落定，微软也最终获得了意料之中的“意外”转机。
不能奢望幸运之神总是垂顾于你，商界波诡云谲，应对之策应该是永远做好两手准备：当幸运与机会来临时，伸出手，抓住它；当不公与危机来临时，面对它，适应它，坚持到底，做一切力所能及的，然后静等意料之中的转机。
施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要（1）
施振荣背景
施振荣被称为“台湾IT教父”，他喜欢在中西管理文化中找到契合点，勇于创新，并在带领宏碁成为台湾第一大IT产业集团的过程中，针对宏碁遇到的经营危机问题，分别在1992年和2000年对宏碁进行过两次成功的脱胎换骨般的再造工程，让宏碁得以保持活力，进一步发展壮大。两次再造均已成为企业管理的经典案例，目前宏碁已成长为全球第三大PC公司。
1944年12月18日，施振荣出生于中国台湾省彰化县鹿港；1971年毕业于台湾交通大学，获电子工程研究所硕士学位，随即进入环宇电子公司，开发出台湾第一台桌上型电算器，次年进入荣泰电子公司，先后领导开发出台湾第一台掌上型电子计算机和世界上第一支电子笔表；1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，和4位伙伴一起创立了多技国际公司（后改名宏碁），注册资本为100万元新台币；1981年荣获台湾青年创业楷模；1983年荣获第一届世界十大杰出青年称号；1992年他主导第一次再造宏碁，扭转了进军国际化导致的挫败；1994年，《世界经理人文摘》大幅报道宏碁再造，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式；同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，并将之评为“企业国际化管理的杰出个案”。1995年施振荣主导推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡全球；1996年初他被美国《商业周刊》评选为“全球最杰出的25位企业管理者”；1997年被亚洲周刊（Asia Week） 推崇为台湾企业的代言人。2000年他主导了第二次“再造宏碁”，使公司谈出制造，成就品牌。2003年美国有线电视新闻网（CNN） Talk Asia节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。2004年底，施振荣辞去宏碁集团董事长职务，领导从宏碁中分拆出来的中华智融集团，并担任董事长及首席顾问。
企业应有随时应付危机的准备
【观点】
“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常的，因此就必须有随时应付危机的准备，企业不能等危机发生才培养能力。”
【核心提示】
裁员是为了组织能更高效地运作，而不应仅仅是为了降低成本。经济危机时，保持组织的高效是必要的。
【进阶阅读】之危机背景
1988年，已经创立12年的宏碁在台湾上市。当时的台湾股市空前繁荣，因此，上市为发展中的宏碁带来了充裕的现金流。在此背景之下，宏碁开始展开大规模的国际化运作，并邀请原IBM副总裁刘英武担任宏碁总经理，以进一步推进国际化战略。一时间，宏碁上下士气高昂，对未来更是信心满满，包括施振荣内的各方人士都认为宏碁即将进入一个全盛时期。
但这种形势大好的表面现象背后却潜伏着未被施振荣以及宏碁所觉察的危机。
当时的实际情况却是，在IT业，一种新的情况已经发生变化，一场电脑产业的无声革命正悄悄展开。台湾主机板厂商和全球各地的进口商联手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式走向分工整合模式，来挑战像宏碁这样的传统系统厂商。在听说这些厂商推出“未附微处理器主机板”和“未附内存主机板”时，宏碁很是诧异，主机板怎么能缺少内存和微处理器呢？但一开始，除了诧异，宏碁对此期间如同雨后春笋般冒出的这些生产主机板的厂商并不以为然，认为它们根本不能与自己这种系统厂商相匹敌，还斥责它们不按牌理出牌。但事后的发展证明，宏碁不得不采取对策以应对这种产业革命带来的冲击。 txt小说上传分享
施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要（2）
除了外部这种产业革命带来的冲击外，更为严峻的情况是来自宏碁内部。这一时期，宏碁经过十几年的顺利发展，快速成长所带来的各种包袱已越来越沉重，宏碁的机体变得越来越僵化。而为了扩张所进行的“龙腾国际”人才计划的失利，以及进军国际化而进行的并购美国迷你电脑公司“高图斯”的挫败，带来了严重的组织膨胀和巨额亏损。1991年底，宏碁发生了高达亿元新台币的历史上最大幅度的亏损，亏损额远远超过预期。这个结果给宏碁上下带来极大震撼。施振荣开始反思，他后来对这一时期宏碁出现如此严重后果的情况，总结出5种病因：资金太多引发的“大头症”；组织大而无当造成的“肥胖症”；缺乏忧患意识的“安乐症”；反应迟钝的“恐龙症”；权责不分的“大锅饭心态”。
病因已经找到，宏碁需要行动起来，进行一场变革。正如施振荣所说：“当企业发生危机时，要面对问题，并寻求改善的方法。这样，企业才能化危机为转机。”基于此，宏碁进行了历史上第一次脱胎换骨的大变革。
宏碁的转型经历了两个阶段。首先是1989年将组织更改成多利润中心，以及推动“天蚕变”，精简规模和调整结构。当时，经过十几年的快速成长，宏碁组织显得松散、庞大，出现了权责不清、奖罚不明的山头主义，导致部分员工不愿负责，事情很难推动，宏碁员工普遍感受到了组织气候出现的问题。于是，宏碁召开“天蚕变”会议，借此和员工进行沟通，推进组织扁平化，推动以绩效为考核标准的人事制度，分清责任与授权的界限。为推进这一转变，宏碁于1991年做出了重要的劝退计划，在台湾本土劝退300位员工，在美国裁员100名。紧接着将高图斯并入美国分公司。在连续几次的裁员之后，公司渐渐稳定下来。1992年底公司又劝退澳洲分公司8％的员工，并按照业务性质的不同，将宏碁各事业单位区分为营销导向的RBU（地区性事业单位），以及制造导向的SBU（策略性事业
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