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前言（1）
前言
　　弗朗西斯·赫塞尔本（Frances　Hesselbein）
　　彼得·德鲁克基金会主席兼CEO
　　美国西点军校领导力研究项目主席
　　人们常说，简单的问题往往是最难回答的。为什么会这样呢？按照正常的逻辑，简单的问题不应该是最容易回答的吗？并非如此。简单的问题也会非常深刻，要想回答这些问题，我们可能也需要做出诚实而严格（　有时甚至是非常痛苦）　的自我评估。可另一方面，如果不去考虑彼得·德鲁克最初谈到的这5　个简单而深刻的问题，我们显然无法更好地服务我们所在的组织、顾客和我们自己……无论它是企业，非营利组织，还是公共部门。
　　正如彼得·德鲁克在《组织生存力》〔直译名《非营利组织必须思考的5　个问题》（The　Five　Most　Important　Questions　You　Will　Ever　Ask　About　Your　Nonprofit　Organization）〕第一版中指出的那样，“关于自我评估工具，最重要的是它所提出的问题。答案的确重要；你需要答案，是因为你需要采取行动。没有答案我们不知道该做什么，但更重要的是要学会提出这些问题。”
　　15　年前，彼得·德鲁克基金会启动了一项计划。当时这家机构的名字是彼得·德鲁克非营利组织管理基金会，其使命是帮助社会公共部门实现卓越，培养负责任的公民团体。刚开始启动这项计划时，我们从顾客那里听到的最直接，也是最紧迫的问题就是，可问题是，“你说我们应当实现卓越，我们怎样才知道自己是否实现卓越了呢？”于是，我们就把回答这个问题当做本基金会的第一个项目，与顾客/　合作伙伴一起，开发一套针对组织的自我评估工具。
　　在这个过程中，我们得到了各方的大力支持，很多工作都是由那些充满热情的志愿者、工作人员、各种组织机构来完成的，他们做了很多协调工作，参与了工具的开发、测试，以及第一版《组织生存力》的出版和发行。但对于这个项目来说，最核心的还是彼得·德鲁克的管理理念。我们相信，如果彼得·德鲁克今天来到你的公司，他仍然会提出自己早在15　年前就已经提出的那些问题：
　　1。　我们的使命是什么？
　　2。　我们的顾客是谁？
　　3。　我们的顾客重视什么？
　　4。　我们追求的成果是什么？
　　5。　我们的计划是什么？
　　这5　个简单，但内涵复杂且引人入胜的问题直到今天仍然十分重要。这些问题独具匠心，虽然最初只是适用于公共部门，但今天几乎可以被应用到任何组织当中。本书的出版是为了帮助组织进行战略性的自我评估，而不是进行项目评估或者是为单个员工进行业绩总结。第一个问题是最基本的“我们的使命是什么？”它所拷问的是一家组织存在的理由，它为了什么而存在……而不是将以怎样的方式存在。使命总是能够激发人们的热情，你的组织将因为自己所肩负的使命而被人们所记住。接下来的问题将会帮助你评估本组织的运营状况，最后讨论的是一个可以衡量的、以成果为导向的战略计划，它可以帮助你进一步明确本组织的使命，并在这一愿景的指引下最终实现组织的所有目标。
　　整个评估过程非常简单，但它却可以帮助你所在的组织，以及那些跟你的组织相关的人或顾客更好地反省，明确优势和劣势，拥抱变革，大胆创新，虚心接受顾客反馈并积极采取行动，看清本组织所面对的潮流和机遇，有计划的放弃，提供可以衡量的结果。总是满足于只做好事的组织终将成为历史。只有那些能够持续实现可衡量的成果的组织才能走向未来。txt电子书分享平台　

前言（2）
在使用本书提供的自我评估工具时，你可以根据组织的实际情况对该工具进行调整。你可以将它带到你的董事会或者是CEO　的办公室。你可以在任何部门……公共部门、私营企业，或者是社会部门……使用这套工具。不管你的组织是位列“《财富》500　强”的跨国巨头，还是一家刚刚成立的创业公司；是一个大型政府机构，还是一个地区性的小部门；是一家身家10　亿美金的非营利基金会，还是一个只有10　万美金资产的收容所……这些都不重要，真正重要的，是你对未来的承诺，对顾客的承诺，对组织使命的承诺，以及对整个实现过程的承诺。发现自我是一个大胆的过程，它要求你的组织敢于不断内省，只有这样，你的组织和领导者们才会有能量和勇气不断成长。
　　15　年前，这五个问题曾经风靡一时，成为所有雄心勃勃的组织不可缺少的测评工具。彼得·德鲁克和当时的彼得·德鲁克基金会开发的这套测评工具，极其契合20　世纪90　年代的历史背景。
　　今天，在对这套工具重新进行修订的时候，我们同样考虑了当今的时代背景，保证在新时代、新背景之下，这五个问题仍然是极其重要的，依旧能够满足我们这个时代所有组织和机构的根本需要。时至今日，现代管理之父的理念能够再一次引导我们走向未来。
　　在本书的成书过程中，当今最负盛名的五位思想领袖为我们提供了慷慨的支持，在此要向他们表示最诚挚的感谢，他们是：
　　◆　吉姆·柯林斯（Jim　Collins），他告诉我们，一家组织的使命可以反映该组织在“持续性”和“变革”之间会遇到怎样的矛盾，以及那些善于变革的组织应该在哪些方面保持不变。
　　◆　菲利普·科特勒（Philip　Kotler），他教会我们如何更好地了解自己的目标顾客，更深层次地满足这些顾客的需要，而不是去满足所有人的要求。
　　◆　吉姆·库泽斯（Jim　Kouzes），他让我们知道，杰出的领导者最需要做的事是为顾客创造价值。
　　◆　朱迪思·罗丁（Judith　Rodin），他明确指出，如果不能够帮助组织取得可衡量的结果，并且根据目标的变化而随时做出调整，一项计划就不能说是完整的或是令人满意的。
　　◆　V。　卡斯特利·兰根（V。　Kasturi　Rangan），他告诉我们该如何制订一份出色的计划，并让我们了解到监督计划的执行，以及确保在下一个计划周期之前完成反馈的重要性。
　　我坚信，你将从这些思考中受益无穷，也会像我们一样，对他们为本书所贡献的智慧和经验而感激不已。正像我前面所说，《组织生存力》最初的思想发源于彼得·德鲁克，在本书当中，我们将再次与你一起分享德鲁克的智慧，并用五位伟大的管理思想家的智慧进一步丰富德鲁克的理念。
　　最后，我们要向我们的读者和支持者们，那些与我们一路同行的人，表示深深的感谢。
　　。　最好的txt下载网

关于彼得·德鲁克
关于彼得·德鲁克
　　管理大师的传奇一生
　　彼得·德鲁克（1909…2005　年），被公认为“管理学之父”，他身兼数职，是作家、教师以及企业和社会部门战略及政策顾问。作为一名作家，管理顾问和教师，德鲁克的职业生涯横跨了将近75　个年头。他通过一系列革命性的着作将现代管理学变成了一门严谨的学科。他的影响力与创造力几乎触及了现代管理学的每个方面，包括分权、私有化、授权，以及提出了“知识工人”（the　knowledge　worker　）的概念。他一生着书多达31　本，先后被翻译成20　多种语言。其中，有13　本涉及社会、经济学和政治学，15　本涉及管理学；另外还有两本小说，其中一本是个人自传；他还同人合着了一本关于日本绘画的书。此外他还根据自己的管理着作拍摄了四部教育系列电影。他曾经为《华尔街日报》（Wall　Street　Journal　）担任专栏作家，并且是《哈佛商业评论》（Harvard　Business　Review）　等多家高端杂志的长期撰稿人。
　　德鲁克1909　年出生于维也纳，先后在维也纳和英格兰接受教育。他在德国法兰克福一家报纸担任记者时，获得了公共及国际法博士学位。此后他曾经在伦敦一家跨国银行担任经济学家。1933　年，德鲁克离开希特勒统治下的德国，前往伦敦，在一家保险公司担任证券分析师。四年后，他与多丽丝·施密兹（Doris　Schmitz　）结婚，夫妇二人于1937　年前往美国。
　　1939　年，德鲁克在纽约萨拉·劳伦斯学院（Sarah　Lawrence　College　）担任兼职教师。1942　年，他前往佛蒙特州本宁顿学院（Bennington　College　）担任政治学及哲学教授，并于第二年暂停自己的教师工作，前往通用汽车公司进行一项为期两年的管理结构研究课题。这次经历让他最终写出了《公司的概念》（Concept　of　the　Corporation　）一书，该书一经出版，便立刻在美国和日本大获成功，并因此形成了“伟大的公司应该成为人类最了不起的发明”这一理念。此后20　多年，德鲁克一直在纽约大学研究生院担任管理学教授一职。任教期间，他被授予该学校的最高荣誉……“总统勋章”。
　　1971　年，德鲁克移居加利福尼亚，在克莱蒙特大学（Claremont　Graduate　University　）主导创建了美国第一个为在职人员举办的MBA　项目。1987　年，克莱蒙特大学以他的名字为学校的管理学院命名。2002　年春，他上完了自己的最后一堂课。多年以来，他的讲课一直都是该校最受欢迎的课程，受到了全校学生的欢迎。
　　作为一名顾问，德鲁克先后为多个政府部门、企业和非营利组织提供战略和政策咨询服务。他尤其专注于组织最高管理层的工作。他的顾客既包括全球顶级的跨国公司，也包括那些刚刚成立的小型公司。近年来，他把很多时间用来为非营利组织，包括大学、医院和教堂等，提供咨询服务。他曾经担任过美国政府多个部门的管理顾问，并受到加拿大、日本、墨西哥等国家的邀请。
　　无论是在美国还是在其他国家，彼得·德鲁克一直都被认为是当代组织管理界最有影响力的思想家、作家、演说家。在过去的60　多年里，德鲁克的作品对当代的各种组织，以及他们的管理层，产生了难以估量的影响。多年以来，德鲁克始终以其深刻的见解和深入浅出阐述理念的能力受到各个机构管理层的重视。德鲁克的管理理念当中，最为核心的部分在于，在任何组织当中，人始终都是最重要的资源，而管理者的任务就是为人员提供条件，让他们自由释放自己的潜力。1997　年，德鲁克登上《福布斯》（Forbes　）杂志封面，这期杂志的标题是“仍然是最年轻的大脑”，《商业周刊》（Business　Week　）称其为“当代管理界不朽的思想家”。2002　年6　月21　日，彼得·德鲁克凭借其《卓有成效的管理者》（The　Effective　Executive　）和《21　世纪的管理挑战》（Management　Challenges　for　the　21st　Century　）获得乔治·布什总统授予的自由勋章。
　　在他的一生当中，德鲁克先后在全世界不计其数的大学，包括美国、比利时、捷克斯洛伐克、英国、日本、西班牙、瑞士等，被授予了各种各样的荣誉学位。他还担任过彼得·德鲁克基金会荣誉主席。2005　年11　月11　日，德鲁克去世，享年95　岁。
　　

为什么要进行自我评估（1）
为什么要进行自我评估
　　彼得·德鲁克
　　美国人在自己生活的社区当中一向有着很强的公民意识。在美国，一共有9　000　万志愿者在非营利组织中工作……非营利组织是美国最大的雇主。毫无疑问，这些非营利组织对于美国人的生活质量至关重要，这也是美国社会最显着的特征之一。
　　40　年前，在非营利组织当中，管理还是一个相当令人反感的字眼。对当时的人们来说，管理意味着商业，而非营利组织绝对不会跟商业有任何关系。今天，非营利组织开始清醒地意识到，他们比商业组织更加需要懂得管理，因为他们没有任何约定俗成的业绩标准。他们需要学习如何进行管理，只有这样，他们才能集中精力去实现自己的使命，但另一方面，由于长久以来对管理的忽视，非营利组织的管理者突然发现，几乎没有适合自己、切合需要的管理工具可以借鉴。
　　虽然一些非营利组织的管理水平丝毫不亚于企业公司，但绝大多数非营利组织的管理水平充其量只能达到“C”。这并不是因为他们不够努力，事实上，大多数非营利组织都非常努力；而是因为他们没有重点，没有合适的工具。我相信，这种情况很快就会得到改变，如今我们在彼得·德鲁克基金会的同事们就在试图改变这一切。
　　多年以来，大多数非营利组织都觉得，对于他们来说只要有一个良好的意愿就可以了。可在今天，我们都清醒地意识到，由于非营利组织没有一个清晰的业绩标准，所以我们必须更加注重管理，必须将纪律的观念深深植入组织使命当中。我们必须学会充分利用手头有限的人力财力，使其能够发挥最大的效用。我们必须想清楚一个问题：我们的组织追求的成果究竟是什么。
　　五个最基本且最重要的问题
　　自我评估的内容主要包括：你在做什么，为什么要这么做，怎样才能提高本组织的运营水平。一套完整的自我评估包括五个最基本的问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？自我评估的后续是采取行动，如果没有行动，评估将变得毫无意义。要想在一个不断变化的环境当中取得成功，社会部门的各种组织必须集中精力去实现自己的使命，勇于承担起自己的责任，并且取得最终的成果。
　　自我评估可以迫使组织努力去集中精力实现自己的使命。在美国，至少有80％　的非营利组织规模都非常小，这些组织的管理者发现，当有人提出一个好的建议时，他们很难表示拒绝。我曾跟几位在当地教堂供事的好朋友提出，他们至少应该停下手头上一半的工作……并不是因为这些工作不重要，而是因为这些工作根本不需要由他们来完成。我告诉他们：“有人会做这些事，而且比你们做得还要好。可能就在几年之前，你还需要亲自动手来帮助建立一家农产品市场，因为当时你们这个社区的越南移民们需要有地方来出售农产品。可如今情况不同了，你已经不需要再去操心这些事情。事实上，你该想办法放弃这项工作。”
　　如果不去认真征求“顾客”（请暂时不要跟我争论这个词）的意见，你就根本不可能知道自己的组织应该提供怎样的结果。在商界，顾客也就是你必须满足其需要的人或机构。如果不能满足他们的需要，你就根本不会取得任何成果，这样你很快就会破产。而对于一家非营利组织来说，你的顾客可能是你的学生、病人、会员、志愿者、捐赠者等，你必须认真思考这些人所关心的问题，并努力去满足他们的要求和期待。。　最好的txt下载网

为什么要进行自我评估（2）
问题在于，你并不清楚顾客到底有哪些需要。你很容易做出一些错误的猜测。作为一名合格的领导者，你甚至都不应该去猜测顾客的需要；你必须学会用一种系统化的方式去征求顾客的意见，以此来知道他们到底需要什么。在进行自我评估的过程中，你将跟你的董事会成员、员工以及顾客进行一场四方对话，在展开讨论或做出决定时，也必须考虑到他们各自的立场。
　　计划并非一次事件
　　在进行自我评估的过程中，你会逐渐制定出一套计划。计划经常被误解为“作出一些未来的决定”，但事实上，决定只存在于眼前。你必须制定出一些具体的目标，将它们逐渐累积起来，最终确定一个未来的愿景，可如今大多数组织所面对的一个迫在眉睫的问题并不是“明天要做什么”，而是“如果要得到自己想要的结果，我们今天应该做些什么？”计划不是一次事件，而是一个持续不断的过程，在这个过程中，我们需要不断加强那些行之有效的做法，放弃那些被证明是错误的做法，我们要不断地搜集尽可能多的信息，做出一些冒险的决定，我们需要确立一些目标，通过一种系统化的方式来评估组织的执行进程，并随着情况的变化不断进行调整。
　　鼓励建设性的异议
　　我发现，所有一流的决策者都会遵循一个简单的规则：在讨论任何一个非常重要的问题时，如果你的团队很快就达成了共识，千万不要贸然行事。当所有人很快达成共识时，很可能是因为大家都没有进行过调查研究。组织的任何一个决策都极其关键，而且具有一定的风险性，它们应该引起大家的争论。有句老话（这句话可以上溯到亚里士多德时代，后来成为早期基督教的一句箴言）“原则统一，行动自由，凡事皆互信（in　essentials　unity；　in　action　freedom，and　in　all　things　trust。）”，这里所说的互信，就意味着大家要开诚布公地发表不同的意