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经济学:35岁以前要活学活用的62个经济学通识-第16部分
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训示和交代下来的工作，遇到客户更要毕恭毕敬、低声下气的。工作规定严格，而且还要做许多自己不想做的事，真是苦不堪言啊！
不过，如果你想到的就只有这些，那就过于肤浅了。工作的乐趣是要由自己一点一滴慢慢去体会的，当你辛辛苦苦完成一件工作时，那种感觉不是用金钱可以换得的，这就是所谓的“成就感”。也就是这些成就感的累积，使你的生活越来越充实，充满活力。当很多人一起同心协力完成一件事的时候，每一个参与的人当然都会深受感动。这种感受，要比其他如运动比赛胜利时所产生的感受更深。就是这些由平时各式各样工作累积起来而达成的成果，悄悄地把日常生活的重心填满。
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蝴蝶效应——警惕微风引起大波浪
1972年，美国麻省理工学院气象学专家劳伦兹发表了一篇标题耸人听闻的论文：《可预测性：巴西一只蝴蝶的振翅会触发德州一场龙卷风吗？》。劳伦兹这篇论文的简要表述是：南半球某一地方的一只蝴蝶，偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可能引起席卷北半球某地的一场龙卷风。劳伦兹戏称这种混沌运动对初始条件的敏感依赖性为“蝴蝶效应”。
蝴蝶效应告诉我们：小的变化可能使大而复杂的系统完全改变，而大的变化可能是细小的原因所造成的。
例如，欧洲史诗中就有关于少了一个马蹄钉而失去江山的故事。
国王理查三世和公爵亨利准备拼死一战，而这场战斗将决定谁统治英国。
进行战斗的当天早上，理查派一个马夫备好自己最喜欢的战马。“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道。铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子钉第四个掌了。铁匠准备砸钉子将马掌钉好的，但在马夫的催促下，只好将马掌挂在蹄子下。两军交锋了，理查国王就在军队的阵中，他冲锋陷阵，指挥士兵迎战敌人。远远地，他看见在战场另一头自己的几个士兵退却了。如果别人看见他们这样，也会后退的，所以理查快速冲向那个缺口，召唤士兵调头战斗。他还没走到一半，那只挂着的马掌掉了，战马跌翻在地，查理也被掀在地上。国王还没有抓住缰绳，惊恐的畜生就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵纷纷转身撤退，亨利的军队包围了上来。他在空中挥舞着宝剑。“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马！”从那时起，人们就说：少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”，听起来有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。
最近有—本书叫做《枢纽因素：机运和愚蠢如何改变历史》，书中举出许多改变历史的枢纽因素例子：在美国内战期间，如果不是因为希尔将军弄丢了他的上司李将军所拟定的作战计划，南部联邦可能会很轻松地赢得安堤河战役。希尔把李将军手写的作战计划拿来卷了几支雪茄！这个致命的错误发生之后，一位北方联邦的士兵在—个南部联邦放弃的军营中发现了这张计划手稿，交给他的上级指挥麦克米兰将军。结果，北方联邦军在安堤河之役出乎意外获得大胜，这场战役在某种程度上也决定了历史。
类似琐碎而粗心的错误，也决定了德国俾斯麦号的命运，俾斯麦号是当时全世界最快、最强的战舰。二次世界大战时，俾斯麦号战舰本来应该隔断美国对英国的补给，可是在1941年，舰队司令官贺坚斯在离开挪威赶往击沉英国胡德战舰之前，忽略了为俾斯麦号战舰加满油。虽然英国胡德战舰被击沉而造成1500名官兵阵亡，俾斯麦号战舰的两个油箱也轻微受损，再加上之前在挪威没有加油，战舰就不能以正常速度前进，结果英国战舰赶上了它而把它击沉。
在全球经济方面，小事件也一样可能造成怪异的、不可预测的结果。正如一位美国学者所说，如果不是因为克林顿总统因莱温斯基事件缠身，就可能不会发生1998年末到1999年初几乎造成世界经济失序的俄罗斯经济危机。蝴蝶效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。一个坏的微小的机制，如果不及时地加以引导、调节，会给个人或整个事件带来非常大的危害。
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放弃零和游戏——驭人要做到双赢
一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他喝了个精光。不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去。可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找大海。他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女。有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
“零和游戏”是人们固有的思维定势，胜利即是击败对手，也就是所谓“赢家通吃”。人类发展史中，这样的例子比比皆是。然而这种“赢家通吃”的悲剧在于：由于大家都这样选择，结果就是没有赢家。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣背后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
解决零和游戏定律的关键在于通过合作达到双赢。
在一个企业中，解决问题最好的办法是从企业内部解决问题，而不是设法去毁灭自己的对手，试图通过破坏其他企业来使自己企业生存的办法是最愚蠢的计策。这正验证了零和游戏的原理。
但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
“双赢”告诉我们至少两个道理：一是要争取“双赢”甚至“多赢”的局面；二是要在合作中真诚。
索尼公司创始人盛田昭夫和井深大的合作堪称创始人合作的楷模。1946年，战后的废墟中，两个理想主义者开始了合作。这一次的合作，不仅创造了世界上最优秀的电子公司，创造了一个著名的品牌，而且开创了合作时间上的奇迹。两人相互支撑，各展所长，两人“相濡以沫，患难与共”40余载，直到1992年两人先后患病才停止。
1997年，井深大不幸病逝，盛田昭夫很是悲伤，盛田昭夫在井深大的追悼会上说：“井深君，请接受我对你的衷心谢意，感谢你给了我如此愉快的一生！我从心底里感激你！”
盛田昭夫与井深大，一个痴迷技巧，一个专精市场，相互信任，从不干涉对方，对对方的设想充分地支持。井深大没有去学个市场管销的MBA，盛田昭夫也没有利用主管市场的权力建立自己的势力范围。可以说，索尼公司的成功，是两个彼此信任的具备高尚灵魂的人的成功。
零和游戏这种简单的“你输我赢”的思考方式却会给自己带来更大的麻烦。就像双方拿着一根绳子进行拔河比赛，输赢分明—对方赢一寸，你就输一寸。其实，在人与人之间的交往中，双方的关系并不是简单的“你赢我输”的对抗关系。双方可以都做得很好，也可能都做得很糟。制胜不是靠打击对方、压倒对方，而是靠引导对方采取对双方都有利的行为，即合作的行为。
比如，雇主与员工双方激烈的争执与互不相让的对抗，让人无可避免地认定，在彼此之间所进行的是一场我赢你就输的零和游戏。
员工的要求是缩短工作时间、提高基本工资、增加福利等费用。如果我们以“零和”思维来看，其基本思路是，从雇主的腰包里掏出来的钱越多，员工就可以获得越大的福利。反之，雇主多“节流”一点，损害的就是员工的利益。顺着此线索走下去，甚至会发展成一个诡异的逻辑：只要雇主受害，员工就有福，因此企业所要求的，就应该是员工所要反对的。
然而，在两者之间的关系果然是一场零和游戏吗？试想，企业员工收入的增加无疑会加大企业的负担，也因此增加运营成本，使企业在市场的竞争中的优势相对削减。反之，企业如果过于克扣员工的福利，自然留不住人才，最终的结果仍然是企业在市场竞争中优势的削减。如果企业发展停滞、萎缩，乃至于崩溃，企业所有者固然受害，失去工作与收入的员工更加损失惨重。不断地加重企业的经营成本，降低竞争能力，其后果不正是如此吗？彼此利害与共、福祸相依的关系，又如何可以视而不见？
其实，企业与员工双方的利害在许多场合中是一致的。
在一艘将沉的船上，我们所要做的并不是将人一个一个地抛下海去，减轻船的重量，而是大家齐心协力将漏洞堵上，因为谁都知道前一种的结果是最终大家都将葬身海底，时间的前后是没有任何意义的。这个看似浅显的道理在我们的实际生活中，却并不被每个人所遵循。
市场风浪涌起时，习惯于计划经济的国企员工，许多人在意的就是自己能从企业中“捞”到什么，当企业不景气时，热心的反而是谁先被抛下海去，而他们似乎以为后一个被抛下者相对于他的“先驱”而言就是成功的。可结果呢？
双赢是一种相互的妥协，也是一种良性的竞争，它可以帮助我们实现共同利益的最大化。也就是说，它不但可以使我们都能分到“蛋糕”，而且可以使我们一起“把蛋糕做大”。
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规模效应——先做实，再做强（1）
在自然界中，体型庞大的巨兽随时都能对其他弱小动物构成威胁，而这些巨兽却悠然自得地生存下去。同样，在经济领域中，类似可口可乐、微软、移动、电信这些“巨兽”，虽然很多人欲除之而后快，但却阻碍不了他们稳坐霸主地位、号令天下。
无论是自然界的巨兽还是经济领域的霸主，他们所共有的特征就是体积大、规模大，而规模是市场经济最具有魅力的部分。
因此，规模庞大是一种优势，主要体现在以下两方面：
第一，只有大规模的投入才有可能获得大规模的产出，才能获得丰厚的利润。福特汽车公司就是通过流水线作业来提高汽车生产规模，从而成为了汽车业的龙头老大。一般情况下，规模可以分成投入规模和产出规模两个部分。所谓投入规模是指投资规模，包括金钱、技术、时间和人员等。一般来说，投入规模的大小直接影响了产出的规模，而产出的规模也决定了企业的利润水平，两者是相辅相成、互相影响的。
第二，规模化有利于生产成本的降低。我们看到很多名牌产品，其质量好、包装精美，并在媒体上大做广告时，一定会想，其产品研发及制造成本肯定很高。但实际上，它们的成本跟同类产品的成本几乎没有什么大的差别，甚至比同类产品的成本更低。那为什么呢？这就是规模化的力量。由于生产规模大，投入研发、原料、生产、流通和广告等环节的成本被分摊在各个环节，虽然产品的总成本有所提高，但单位产品的成本却呈下降的趋势，因此，企业的盈利空间也就相对扩大了。
由此，我们可以引出经济学中的一个重要概念—规模效应。经济学中的规模效应就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。
现在，随着市场经济的迅速发展，规模化的优势更加明显。例如，某一产品的生产形成规模以后，后来者想要进入同一市场的难度就越来越大了。因为产品在研发过程中的固定成本相当高，而这些固定成本中的绝大部分是沉没成本，这样，后进市场的企业就面临着巨大的风险，弄不好不仅无法收回以前的投入，而且还会被这个市场所淘汰。
大多数高科技产品，例如计算机软硬件、医药产品、航天和电讯器材、生物科技与遗传工程产品，研发费用都非常高，但这些产品一旦开发成功，从事大量生产的边际成本非常低，甚至接近于零，这是因为这些产品所采用的原料非常少。因此，生产者可以用非常少的成本将此产品迅速推广到世界各地，并迅速占领市场。
由于单位变动成本不断降低，所以一旦大幅度提高产量，产品卖得越多，赚的钱就越多。比如，一本书就很容易复制，微软的软件在发送的时候，复制成本是非常低的。所以，在这种产业状况的背景下，最重要的事情就是迅速提高产品的市场占有率。只有市场占有率提高了，才有可能让更多的人去了解和购买你的产品。
随着互联网的开放，信息的透明度变得越来越高，获取也更便捷。例如你要了解某种东西的价格和性能，以前需要到实体店咨询才能知道，而现在，你只需动动你的手指，足不出户就能获得最新的消息了。 txt小说上传分享
规模效应——先做实，再做强（2）
规模优势导致竞争优势，市场竞争的博弈结果是强者越强，弱者越弱。在信息时代的市场竞争中，面对新进入的竞争对手，企业的博弈策略可以将产品价格降到接近于零！因为一个接近于零但大于零的单价与无穷大的信息产量相乘，收益仍然是无穷大，所以规模大的企业不担心降价，甚至可以采取免费（如微软浏览器的免费捆绑）策略。
市场竞争和博弈的最终结果就是现有企业将欲进入市场者赶出市场。这样无疑会使成功企业的规模越来越大，直到最后形成类似“垄断”的大企业。而这也正是马太效应得以实现的重要原因之一。
自2008年10月1日起，中国网通从股市上退出。当10月6日开盘后，人们注意到，中国网通真的已经摘牌了。中国联通兼并中国网通之后，规模扩大了，其通讯范围也随之扩大了，覆盖率较先前更广。如此一来，联通的效益增加了，实力更强了。生产规模的扩大之所以能使企业销售利润得到提高，原因归纳起来有以下几点：第一，很多大的机器设备具有不可分割性，只有在较大的生产规模下才能得到使用，所以，扩大规模有利于企业引进先进技术，提高生产效率。第二，规模扩大到一定程度后，有利于细化企业内部分工，使企业的生产专业性增强。第三，扩大企业规模，有利于高端人才的培养和引进，同时企业在生产要素的购买和产品的销售方面也会拥有更多优势。据统计，当风险来临时，企业的“死亡率”与企业的规模成反比，大可以在长期的“不景气”阶段靠收缩规模而生存下来，而小企业则没有这样的收缩余地。
规模增大固然能带来经济效益的提高，但规模效应和企业承担风险的能力有关。如果盲目扩大规模可能会造成“规模负效应”也叫“规模不经济”。
比如某大型钢铁企业收购了比其规模小实力弱的另一家钢铁企业，由于企业文化难以融合，内部管理机制不能落实到位等等，该规模的扩大不但无法带来原计划的盈利，甚至对企业发展构成了严重的阻碍。这样的规模扩大就产生了“规模不经济”。
另外，如果一家风险承担能力有限的小企业，规模扩大却无法抵御与之相对应的风险，则破产在即。
中国的企业规模�
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