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做自己能控制的事成为出色领导者:掌控力-第8部分
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第一节 领导者的决策重在拍板（3）
其次是重视提意见的人，给予他们充分表达的机会。事实上，善于提反面意见的人，往往都是善于思考、勤于动脑的人，提意见是对事业负责。所以，领导者不能歧视、排挤他们，而要爱护、关心、尊重他们，让这样的人讲实话，鼓励大家提反面意见。最后是对反面意见不迁就、不迂腐，坚持真理。要力争做到既善于倾听反面意见，又不迂腐，必要的时候，先采取行动，再用成功的事实说服人。
领导者在拍板时，对不同类型的反面意见，要学会分辨，妥善处理。
对有些是出于公心、为了事业、为了把工作干好、远见卓识的反面意见要倍加爱护，有时可以言听计从。
而对急功近利，只顾眼前、不顾长远的反面意见，必须通过辩论把问题讲清楚，以理服人。
此外对爱唱反调、总不赞成的反面意见，他们无论对谁的观点都想要大肆批评，根本不想要了解别人究竟要做什么，只会一味地指责，把其他人打入地狱，遇到这样的人，不要浪费时间和精力向他们苦苦地解释，还是找寻能够一起分享梦想、协调合作的人吧！
而对那种出于私心、想占便宜的反面意见，领导者要把握住工作总任务和决策目标，不可盲从。
作为一个领导者，如果不管什么事情都要自己逞能，喜欢自己控制一切，事无巨细，全盘做主。这样的领导会被自己活活累死，整个组织也会陷入困局。领导者一定要懂得博采众议、从谏如流的习惯，建立和发挥智囊团的作用。
三国中的刘备，谋略不如诸葛亮，武功不如关羽、张飞、赵云，但他有一种别人不及的优点——协调能力，他能够吸纳这些优秀的人才为他所用。能集合众人才智的集体，才会有茁壮成长、迈向成功之路的可能。能够发现自己和别人的才能，并能为我所用的人，就等于找到了成功的力量。聪明的人善于从别人的身上汲取智慧的营养补充自己。
《圣经》中的摩西要算是世界上最早的领导（管理）者之一了。之所以如此，是因为他懂得一个道理，一个人只有在与别人协作的时候，才能做更多的事情。
当摩西带领以色列子孙们前往上帝赐予他们的领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作实在过度繁重，如果他一直这样下去的话，不光自己会累垮，人们也很快会吃苦头的。于是杰塞罗想法帮助摩西解决了问题。
他告诉摩西将人们分成几组。每组1000人，然后再将每组分成10个小组，每组100人，再将100人分成2组，每组各50人。最后，再将50人分成5组，每组各10人。然后杰塞罗又教导摩西，要他让每一组选出一位首领，而且这位首领必须负责解决本组成员所遇到的任何问题，摩西就做这些首领的首领，并吩咐那些负责1000人的首领，只有他们才能将那些无法解决的问题告诉摩西。
摩西接纳了岳父的建议，从此以后，他有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些问题大多只有他才能解决。简单地说，杰塞罗教导摩西学会了如何领导和支配他人的艺术，运用这个方法，调动起了集体的智慧。
领导者懂得如何利用下属的智慧，“管理不是管物，而是在于开发人才”，这是松下幸之助反复强调的一句话。在他看来，管理者的责任就是培养他的员工，帮助他们发挥才能。对一个平庸的领导者来说，最大的危险之一就是他的下级是一帮唯唯诺诺的庸人，阿谀奉承他们的上司。而一个精明的领导者需要一批敢于发表不同意见的人。他能够觉察那些卑躬屈膝、专事奉承的人，杜绝他们的干扰，而专心发掘那些独立思考的人来帮助他。 。 想看书来
第一节 领导者的决策重在拍板（4）
所谓拍板，就是要从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后取其一。拍板的过程，实际上是方案选优的过程，有比较才有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案作前提。如果只有一个方案，就无法比较，也就无所谓选优，也就难以权衡利弊得失，片面性和失误就很难避免。所以，领导者在决断时，首先要看看是否有两个以上方案可供选择。如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能拍板，这应当成为决策的一条重要原则。
凡属重大决策，都要涉及许多部门和行业，要满足多方面的标准和要求。有时从这个目标或部门的角度来看可能是最佳方案，从另一个目标或部门的角度来看则未必理想。所以领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。
具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。而且在一项重要决策中，往往充满着许多矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，就检验着领导者处理复杂矛盾的领导艺术。
如前所述，不同方面的可行性之间就存在着矛盾。如科学技术上可行，也许经济上不可行；经济上可行，政策又有问题；生产上可行，并不等于流通上可行等等。所以领导者在拍板时，要整体、全面地考虑，在分析内部、外部条件时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益等等。
领导决策是一项非常复杂的工作，有时如步入茫茫森林，稍不注意就会误入歧途。有些领导者把决策目标过分理想化，不切实际地追求一种完美的结果，而在现实工作中的缺陷和不足，以及决策所带来的某种代价，往往使得他们左顾右盼、踯躅不前。又有些领导者在关键时刻不敢决断，担心之后会有什么不妥，这种主观上的自我苛求并非必要，毕竟永远正确的决策在实际中是不存在的。即使犯了什么错误，只要及时发现、改正，就不会造成不可挽回的损失。而过分的自我苛求就像是一个紧箍咒，束缚着领导者的想象力和行动力。
现代决策的渐进性、信息性和系统性要求决策者充分掌握足够的信息和资料，充分考虑方方面面的效应和恰当的时机。如果领导者对基本情况缺乏足够的了解就匆匆决断，是非常容易犯错误的。
三国时刘备因为关羽被害，就急着东征孙权，结果溃不成军，大败而归。其实，领导者不可能得到所需的全部事实，但是谁获得的客观事实和资料越多，谁就越有成功的把握。在此基础上，领导者运用以往的经验、良好的判断力和储备的知识做出一个符合逻辑的判断。
在决策理论当中，有种叫做“霍布森选择”的现象，说的是人们在只有一种选择、别无余地的情况。
17世纪，英国剑桥的一位商人卖马，声称允许前来购买的顾客挑选，但是有一个条件，就是只能选择围栏一圈的马。这实际上等于不挑选，因为只有体质最差的马才会被挤到围栏边。 。 想看书来
第一节 领导者的决策重在拍板（5）
作为领导，也常会遇到这种别无选择的境地，那么怎样才能避免“霍布森选择”呢？首先要打开思维空间，思维空间的维度直接影响思路的多少。在封闭的思维空间里面，领导者只会直观、片面、静止地看待、处理问题。领导者要在任何时候和环境中，变换多种认识的角度，更新、提高思维能力，使选择和判断有更宏大的参考系，跳出井口再观天，就会发现天外有天。视野、思维开阔之后，要学会在比较中选择。正与误、优与劣都是比较得出的。没有比较就没有选择。在领导者的思维宽广以后，选择就多了很多可能。即使是最简单的问题，只要放开思想，就会有不同的解决方法和途径。
上文说过，决断是领导行为的最重要的内容之一。决策行为是一个复杂的动态的理性行为。我们可以狭义地理解为领导者决策活动是方案的最后选定活动，即拍板定案。但在实际工作中，最后的拍板定案是极其艰难的，它不仅要求领导者有充分的资讯和丰富的经验知识，还要求领导者具备一定的决策技巧。
有时候，富有创新的决策技巧是最后摆脱困境、走向成功决策的关键因素。在当断的时候一定要做出决断，这个我们一再地强调。领导者必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质特征，且对当时的形势做出迅速而准确的评价。只有这样，才可能做出正确、明智、及时的决策。
在条件极其不利或情况相当不明的形势下，领导者必须具备这几种能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会，并能够预见你的决定实施以后可能发生的情况。为此，领导者必须具备良好的逻辑推理能力、常识性知识的分析判断能力和预见能力。当形势变化需要对领导者原来的计划进行调整的时候，领导者就可以、也一定要当机立断，采取迅速的行动对原来的决策做出必要的调整。
领导者的果断、勇敢会加强下属对领导的信心。领导者每天面对的事务很多，不可能所有事务都全部由自己亲自处理。当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它分配出去，不要再费心去考虑它。
对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后。首先应该把急于要办的事列出一个顺序来，然后按照主次依次处理。在你列出了工作顺序之后，就全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完以后为止。然后再处理第二号问题。虽然这样一天只能解决一两个问题，但是坚持这样做会逐渐解决日积月累下来的许多问题，形成一个良好的习惯。
这样一来，那些真正关心、真正着急的事情，马上就可以解决了。同时下属要根据他们岗位职责的主次和先后列出工作日程及顺序表，同样按照这样的办法去做。
掌握好这一技巧的原则是：急事先办，要事重点办，一次只办一件事。其实，使用这种办法将使整体的效率大大提高。
领导者只需要使用自己的决断能力去确定三件事：一是可由别人来做的事情；二是只有你才能做的事情；三是自己工作的先后顺序以及分配给别人的工作。这就需要领导制订计划以后并下达命令。领导者要洞悉计划制订的整个过程并及时下达计划执行的命令。一旦决定要做什么事情，那下一步要做的就是制订一个详细的计划和下达命令。想达到预期的结果，计划就必须切实可行，每项任务必须由专人负责，每种物资和设备供应必须齐全，每个人和每个团体之间必须保持最大限度的合作，而且最后的期限必须明确无误地固定下来。
第一节 领导者的决策重在拍板（6）
一项正确的执行计划必须能回答如下四个重要问题：
一是什么事情必须要做；
二是谁来做；
三是在什么时候，在什么地方去做；
四是将如何去完成这项工作。
当认为计划做得比较充分之后，接下来要做的就是向下属发布口头命令或者书面命令。命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制订计划和发布命令都是工作成败的关键。如果领导想要拥有驾驭下属的能力，以上这些便是一种必备的技巧。
总之，灵活的决策技巧是领导者赢得成功的方法之一。当断则断，正确安排工作的先后顺序以及掌握好制订计划和下达命令的“火候”，就是最主要的三种技巧。同时，决策时候要戒急戒躁，对所有的变化都应考虑清楚，对决策的渐进性、连贯性有充分的理解和掌握，顾及局面的稳定和人心的稳定，不会朝令夕改。
苏轼在评价王安石的变革失败时说过这么两句话：“法相因则事易成，事有渐则民不惊。”后一句意味深长地指出：当当权者进行一项政策变动、体制改革或者实施新的经济措施，特别是决定一些事关千万百姓的切实利益的重大决策的时候，一定要注意决策的渐变性、连贯性和稳定性，避免出现舆论哗然、人心浮动的局面。
还有一种情况，就是在决策条件尚不完全具备、环境尚不利、变化趋势尚不完全清楚的情况下，又不得不做出的决策，这种情况就是在逆境中的决策。
任何决策都是面向未来的。未来意味着诸种未知因素，未知孕育着危险和失败。在非常糟糕的时机下，非要做出决策，让领导感到难负重压。这种摸着石头过河对未知的探索，充满了冒险、新奇，不失为一次创新、改变的良机。
领导者可能每天都遇到自己从未尝试过的、甚至从未想到过的事情，此时没有现成的工作模式可循，也没有现成的经验可照搬，在未知的工作领域或让人茫然的突发事件中只有依靠大胆创新来摸索前进。
对一件从未做过的事情做出决策，既要大胆，也要心细，千万不可鲁莽。既然是试探就不能怕犯错误，但错了要及时回头，要有舍弃的勇气，然后鼓足信心重新来过，继续开始另一次试探。即使是失败的摸索和试探，也并非毫无价值，虽无经验可总结，也有教训可吸取。
领导者面临的问题总是纷繁复杂，需要解决的问题总是千头万绪，既存在着许多困难，又有风险，很难在短时间内面面俱到。所以要懂得掌握前进的步伐，循序渐进，从阻力、风险比较小的事情做起，从一些切实可行的事情做起。
任何一项大的事业决策，都是逐步完成的，正是“不积跬步，无以至千里”。急于求成从来都是做不了任何事情的。摸着石头过河，由点及面，循序渐进，稳步向前。对于领导者来说，逆境中的决策要更加重视决策方式，提升决策质量，以达到难中取胜的结果。
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第二节 身处危局要懂得求新求变（1）
一个人有坚强的意志，表现为不论面对什么样的事情，都能从容不迫地应对，即使出现了意想不到的挫折，也能临危不惧，处变不惊。正如马寅初老先生所说：“宠辱不惊，闲看庭中花开花落；去留无意，漫观天外云卷云舒。”从容不迫、临危不惧，是建立在胸有成竹的基础上的。
因为他们对事物的发展了如指掌，对可能出现的情况都有周密的安排，所以能够做到处变不惊。诸葛亮的空城计，便是典型之举。
马谡不听王平的建议，坚持在山顶扎寨，失掉了咽喉要地街亭，诸葛亮不得不开始有计划地收兵。正在此时，司马懿乘胜向西城杀来。诸葛亮所处的西城是一座空城。
这时候如果诸葛亮惊惶失措，不仅有被俘的危险，而且，溃败逃跑将造成人员的巨大伤亡。诸葛亮分析了司马懿多疑的性格，又考虑到司马懿对他的印象：“诸葛亮一生从不弄险。”于是搞了个空城计。
诸葛亮那种从容不迫、处变不惊的态度，通过从容抚琴、与司马懿对话，淋漓尽致地表现了出来。倘若不是有所把握，有所掌控，事情一来，必定会乱了阵脚，失掉方寸。任何时候，对事情发展的可能性，都要做两手准备，好的可能、坏的可能。
随着科学技术的进步、社会生产力发展的多元化、领导活动的时空跨度越来越大和个体中的参变量越来越多，领导对象的构成元素也越来越复杂。因此，在领导活动中产生一些突发、危急和棘手的事件并因此使组织陷入危机是难免的。
正因为如此，如何成功地处理突发事件和危机是每位领导者不能回避的问题，也是每位领导者必须正视的挑战。人的情绪以及有关心理活动常常会对实践产生重大影响。然而，由于各种实践存在很大差别，这种影响究竟是好还是坏，有利还是有弊，则不是一致的，要视各种活动的内容而定，因事而异。
领导工作有其自身特有的规律，是一种科学有序地使用人力、物力、时间等因素的活动，轻重、缓急、多少、动静有其特定要求。领导者置身其中，只有实事求是、理智平静地考虑问题，处理问题，按其规律行事，才有可能顺利实现预定的目标。任何惊慌、失措、愤怒、狂喜、悲痛，若不控制，都可能致使正常活动失态，发生混乱，造成严重的后果。
苏洵在《心术》一文中就说道：“为将之道，当先治心，泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。然后可以制利害，可以待敌。”诚然，古今中外，大凡出色的领导者几乎都具有这一优秀的品质，那就是在任何时刻都能保持冷静，处变不惊。
领导者是群龙之首，是一个群体的核心和中坚，各
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