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做自己能控制的事成为出色领导者:掌控力-第14部分
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领导者在批评下级时，如果同时也做自我批评，甚至先做自我批评，这就是艺术，因为它效果好；同时这也是科学，因为下级的工作过错或失误，上级本身就负有责任。批评同表扬一样，都是一种心理强化。善意的批评的出发点是关爱，所以无论从哪一方面说，批评都可以产生激励效应。
不过，批评必须讲究方式、方法，要重视批评艺术，只有正确、恰当的批评才有激励作用。恰当的批评能激发下属的自尊心，使其从逆境中惊醒，从失败中总结经验教训，“吃一堑，长一智”，更好地朝着既定目标去奋斗、去追求。
批评首先要对症下药，就好比给人看病，望闻问切，科学诊断，才能药到病除。
一般地说，对外向且心胸开阔的人，可以公开批评；对内向且气量狭小的人，宜私下里批评教育。
那些平时一向表现不错，工作积极扎实的下属，出了点小毛病、小问题，内心往往愧疚不已，这时领导者只要多跟他沟通，侧面地提醒，就可以使其认识错误，改正缺点。
那些平时吊儿郎当、不注意细节的人，工作上出了失误或犯了错误，往往不当一回事，对这样的人必须给予直接、严肃的批评，指出其错误的严重性和危害性，才能使其回心转意，改正错误。
因此，在与下属沟通的过程中，领导者必须了解部属的个性和心理。因人施教，方可收到良效。txt电子书分享平台
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（4）
作为领导，要做到责人先责己。当某项工作完成不好或出现差错时，作为具体于这项工作的下属，固然有错误，应负主要责任，但处于指挥、管理和监督岗位的领导者，也有不可推卸的间接责任。这时如果领导者不首先担当责任，且一味地批评甚至训斥下属，下属就会产生不服的情绪。所以，在这种情况下，领导者在接触沟通时要先主动承担领导责任，进行自责，然后再指出下属的错误，分析原因，找到解决问题的良策。
此外，表达方式上要注意先扬后抑、不当众指责、训斥。
大凡有经验的领导在批评下属时，都会在批评之前对批评对象的优点和成绩进行表扬和肯定，然后再指出他的缺点和错误。这样，被批评者会觉得领导的批评是善意的，是为了帮助自己改正错误，对问题的分析也是中肯的、切合实际的，对自己的评价也是实事求是、客观公正的，不至于丧失信心，更不会埋怨领导，对领导耿耿于怀。所以，在批评下属之前，宜先表扬。
当然，表扬也好，批评也好，都有赖于双方的接触沟通。至于当众批评，万万不可，因为人都爱面子，都不愿意受到他人的批评。
领导者要尽量不当众批评下属。下属在一些地方出现失误或过错，如果不用公开批评也能提醒其过失，那么，最好不要当场点出，以保全其面子，过后再与他沟通，恰当地提出批评。这样，下属会体会到领导对他的爱护和体贴。反之，下属会觉得领导者是有意和他过不去，是故意在众目睽睽之下给他难堪，影响他在公众面前的形象和声誉。这样，势必会使下属产生逆反心理，影响工作的积极性。当然，下属犯了严重的错误，甚至是不可饶恕的错误，做领导的不但不能回避，还要当众批评，措辞也当严厉。但是领导批评的时候要注意一定不要言词尖酸、恶语中伤、吹毛求疵、絮絮叨叨、不分场合。
上面既然谈到激励法，就不能不说到巧妙的危机激励法，这是很多领导者惯用也是很管用的一个激励员工不断创造、不断前进的办法。
当—个人处在危机状态时，精神会高度紧张，注意力非常集中，这时就可能产生巨大的能量，以求摆脱危机。传说西汉名将李广曾一箭射进石头之中，但是仅此一箭而已，接下来的第二箭、第三箭再也射不进石头。因为射第一箭时他把石头误认为老虎，在危急之时爆发出了超常的能力。而第二箭、第三箭时已经知道不是老虎而是石头，就已经没有任何危机的感觉了，也就不可能产生超常的爆发力，所以箭头怎么也射不进石头之中。这虽然是一个传说故事，但它所反映的现象却是客观存在的，而且很普遍。
如果是一个群体共同处于危机之中，不仅其中的个体能够产生比平时大得多的能量，而且大家都能够产生比平时高得多的自觉性，能够齐心协力地应对危机。这种齐心协力会产生的巨大的能量，造就奇迹。危机的激励作用，来自于由压力和共同利益产生的压力，这会使得处于危机中的共同体暂时放下个人恩怨和个人利益，顾全大局，团结一致，聚集力量。然而有时候，面临危机、危险、逆境、困难、灾难的人们并不知道自己的处境。能够清醒地做到居安思危的人总是少数，大多数人要靠宣传、提醒以及教育才能逐步认识危机处境。 电子书 分享网站
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（5）
因此，可以有意识地把某些已经出现的危机征兆告诉人们，利用危机激励、调控人们的行为，以便共同应对危机。同时，危机激励也是一种信息激励，当接收危机信息的一方对危机的真实性或可能性产生认同时，危机感也就随之产生。传递危机信息的方式和途径有很多。
我们都知道，日本社会中一直有着强烈的危机意识，无论他们的企业、学校还是政界都盛传危机存在的信息，时时激发日本人的团队精神和奋斗精神。日本之所以这样做是有深刻原因的。首先，日本是一个岛国，缺乏自然资源，所以他们用“生存危机”来激励国民刻苦学习、拼命工作。其次，日本毗邻美中两国，美国科技发达、实力雄厚，而中国悠久的历史、灿烂的文化、广大的版图和丰富的资源，也使得一海之隔的日本不禁自惭形秽。这种自卑感转化为一种集体意识，导致日本习惯了以美国、中国为对手。树立一个对立面，是自设危机的一种办法。“树立”一个强大的、很有威胁的“假想敌”，这是一种很有效的危机激励法。
竞争总是残酷的，要把别人比下去，首先自己要强大起来。危机就是一股神奇的推动力，它能够在瞬间激发人的超常能量，在一个时期内激发人的顽强意志和坚韧毅力。作为领导，一定善于利用危机调动人的积极性，调控人的行为，把危机转化为动力，团结一致，奋勇前进。
危机激励法之外，还有成就激励法和参与激励法。首先说一下成就激励法的机制。成就对人具有激励作用，无论大人或小孩都一样，无论个人或团体都一样。但是成就的激励作用必须通过中介机制才能实现，这个中介机制就是来自外界的承认。
这包括三个方面：一是来自于同行，二是领导，三是社会。其中，同行的认可是基础，领导的肯定是关键，而社会的承认则需要较长的时间，因此激励的效果也较长久。如果一个人做出了成绩，对组织有贡献，却得不到承认或被他人占有，其后果是严重的。
在一些人的眼里，成果比生命还重要，甚至为了保卫自己的成果而不惜生命。因为人的成就欲望是非常直接、重要而又强烈的。它属于马斯洛需求层次中的最高层次。人的文化层次越高、思想境界越高，对成就的需求欲望也越高。而这种需求欲满足的程度对其行为的影响也越明显。成就欲望是自我实现的需要，人人都有成就的欲望，角色不同，所追求的成就的形式也是不同的。
领导者的成就不同于下级的成就。领导者的领导成就主要是体现在下级、员工具体工作成就之中的，每个员工取得的工作成就中，都有领导的一份。若员工不能做出成绩，领导也无成就可言。因此，领导者的责任应该是鼓励所有的员工出成果、有成绩，而不是只想到自己取得这样、那样的具体成果。
毫无疑问，领导者应该把成就欲作为激励下级和员工积极性的有效手段，应该千方百计刺激他们的成就欲，因此，凡工作中的成绩，都应首先记到下级和职工的账上，对于成绩、贡献要分清，要说明白，不能占有下级的功劳。很多时候，领导都是幕后工作者，为员工们创造条件，多服务。有一句通俗的话，叫做“领导搭台，群众唱戏”。“搭台”也就是创造条件，让群众各显神通，施展他们的才华多出成绩。如果领导者都上台表演，显示自己，下级和员工就只好当观众而“袖手旁观”了。
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（6）
不过，准确地讲，领导者应该既搭台又当导演。把机会让给台上的演员们。有外出学习深造的机会，科研课题的机会，增长见识的机会，接受荣誉的机会等，让给下级和员工。因为这些机会对于需求层次高的职工很有激励作用，而且也有利于提高他们的素质和能力，有利于多出成果。有些时候，领导者越是往后站，主动把下级和员工推上前，越是在向前进步，带领着集体前进。
正如毛泽东的诗词所写：“俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，她在丛中笑。”成就对人的巨大激励作用同危机或危机感的巨大激励作用形成鲜明的对照，在管理心理学上，前者为正强化，后者为负强化。但是，对人类的行为应以成就激励为主，以危机激励为配合。
让部属参与重要事项的决策，从中学习、提高自己的能力和才干，这也不失为领导的一项激励智谋。这样，一来，决策的制定会系统、科学、客观；二来，能使部属们感觉到上级的信任，同时有利于组织内部形成民主的领导作风。这些都有利于调动下级部属的积极性和主动性。从实践来看，人们总是乐于支持他们参与创造的事情，愿意把自己参与的事情当做自己的事情去办理。如果下级对上级的决定一无所知，或者觉得自己有更多好的主意和更有用的信息没有贡献出来，或者好的建议没有被采纳，肯定会在不同程度上损害下级对决策执行的积极性、主动性，工作的热情和责任感也会打折扣。这是造成被动执行的一个重要原因。
其实，一项重要决策总是众多人影响的结果。英国的研究者曾用几年时间对一些大公司和组织的100多个决策过程进行了研究，结论是有若干个潜在的“领袖”在不断变化的角色关系环境中发挥作用。在现实生活中，那些熟悉决策事物的人，那些对领导深具影响的人，那些有威望
第二部分 掌控力的要素第五章 凝聚人心的组织力
的人，总在影响着决策，他们的意见甚至能左右决策者。不管决策者的主观意识强弱，这种现象都是客观存在的。因为参与是人性的一个普遍性特点，是人的一种精神需要。既然如此，决策者何不主动地让下级参与决策，满足其这种需要？满足这种需要有利无弊，堵塞这种需要则有弊无利。
把参与作为一种激励手段，关键是领导要主动。只有领导出马，激励效果才最好。让下级参与决策的方式主要有两种：
一是上级领导提出问题，发动下级讨论，征求意见、建议和方案，然后择优而定。
二是上级领导已经有了初步的方案、主意，然后征求下级的意见和建议。这种方式主要是为了完善决策方案，并使下级对决策情况有所了解，在执行中能够负起责任。
根据不同情况，两种参与方式都有利于增强参与者的主观能动性，可激发起成就意识，利于互补协作；从整体来看，都有利于增强整体凝聚力，使思想容易统一，方向较为一致，群策群力。但是，让下级参与决策也是有条件的，它要求上级领导有较强的影响力，要求下级有较高的素质和成熟度，没有这个基础则不容易成功，或者不容易收到好的效果。
据说，日本的一些公司与外商谈判重要事项时，先是派一些职能部门的代表去谈，然后再派另一些职能部门的代表去谈，都是谈而不定，等到职能部门谈得差不多了，公司才同外商最后敲定。这样做的好处之一就是有关部门了解情况，容易把握决策的具体事项，对决策的执行较主动，积极性高，因而决策落实快。让人参与是成功的必要条件。处在任何集体中的人都有参与集体事务的意识，个人态度的改变依赖于他参
与群体活动的方式，区别在于主动型的人态度改变大，被动型的人态度改变小。
从心理的层面上，让人参与包含着信任和尊重，信任和尊重既是人的高层次需要，也是激励的心理基础。这种信任和尊重会使参与者产生责任感，这种责任感则被参与者内化为一种立场。站在参与事物的立场上，以自己人的角度观察、认识事物，并由此产生一种把自己和他人动员起来的热情，由此把参与其中的事情当成自己的事情。同时还会产生一种希望它得以发展、得到成功的意愿。参与意味着信任和尊重，参与蕴含着智慧和力量、激励和成功。让下级参与重要事务的决策，不管是从心理方面来看，还是从民主的角度来看，无疑是调动下属积极性、主动性、创造性的一种重要途径，这有利于提高人的综合素质，使部属从参与中增长才干。
领导者在做出科学的决策后，不是要事必躬亲，而是要千方百计调动下属的工作积极性，让每一位下属都发挥出自身最大的潜能，圆满地完成工作任务，最终达到既定的目标。工作有价值、能力有提高、事业有奔头，从而保持较高的工作热情。
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第一节 高瞻远瞩，科学预见未来（1）
领导者高瞻远瞩的本质，就是科学预见未来，跨越时光的栅栏，提前采取措施或做好准备。就涉及面而言，他们的预见虽然可以分为战略性与战术性等，但要达到“远见于未萌，避危于无形”这一境界，却都要具备正确的思维方式与指导思想。要善于进行超前思维，要见微知著，对未来的预兆有敏感性和洞察力，在现在与未来的联系中寻找认识未来的途径。当然，未来不是现实，有些确切内容不可能事先都展露得一清二楚，并随时可能受各种意外因素的影响，而领导者处于支配全局的地位，时间与精力也有限。这就决定了他们对未来的预见可以粗线条，重在大局、大势，不一定十分具体、包罗万象。
一般地说，预见的范围越大，时间越远，或者不确定因素越多，对具体问题或细节的分析与判断就越不容易精确，误差率也越高。领导者也是人，不可能做到绝对地完美。特别身处高层次者，视野所涵盖的范围与内容又大又多，要求他们面面俱到、无所不精，既不可能也不现实。只要能辨别出大体方向、目标和通途等，控制未来局势朝着良好趋势发展，或避开大灾大难就基本上尽到了责任。如一个国家领导人，其预见能力能表现出对整个国家在未来国内外环境中可能面临的政治、经济、科技、军事等挑战，并做出相应决策，为全国人民确定正确的奋斗目标及其实现的途径就非常了不起了，也真正履行了其神圣的历史使命。
在实践中，一些领导者高瞻远瞩，其远大的眼光受到人们的交口称赞，也主要是他们在重大问题上表现出高超的预见水平。因此领导者看待、处理问题要胸怀大局，顾全大局。领导者只有统观全局，才会“各色风情”尽收眼底，各种问题历历在目，了然于胸，从而有利于周全、冷静地考虑与把握，达到“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗”。否则，就容易混乱和糊涂，很难做到清醒、全面。古今中外，凡是善于从全局看待、处理问题的领导者，大都是这样，减少疏漏，从而把所领导的事业整个推向前进。
中国历史上的汉武帝刘彻，虽然一生放荡不羁，功过掺杂，但雄才大略世所公认。他正确忖度当时国内外形势，从国力出发，毅然放弃“和亲”政策，坚决对反复无常、尾大不掉的匈奴用兵，经过前后40年的坚持努力，从根本上解除了匈奴多年对汉的掳掠侵扰。
身为领导者，特别是高层领导者，看问题如果片面、孤立，结果很容易顾此失彼，挂一漏万，甚至从一个极端走向另一个极端，不顾一切，孤注一掷，影响其他问题的解决，乃至把整个事业毁于一旦。这无论是在古代还是在现代，无论是高层还是中层，无论在政治军事领域还是在科技经济领域，也无论社会性质是进步的还是反动的，结局往往都是一样的。
高瞻远瞩的一个作用和意义是，可以使领导者审时度势，在身处特定的时机与环境时具体问题具体对待，区别异同，不生搬硬套原来的经验或做法，高屋建瓴，势不可挡。诸葛亮治蜀的故事就是这一方面的典型事例。
刘备入蜀，诸葛亮实行严刑峻法。法正因而进谏，认为应该学习汉高祖，缓刑弛禁，满足蜀民“思得明君”的期望。诸葛亮却不同意。在他看来，秦皇�
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