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高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第8部分
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成本新策略三，辩证地看待时间、成本和利润三者之间的关系。在价值链的各个阶段中，时间所体现的就是效率，是影响成本发生的一个重要动因。现在是一个速度制胜的时代，凡事都讲效率，讲快速应变。在市场节奏加快，产品周期变短的情况下，企业要想实现持续赢利，就必须快速掌握商机、快速研发、快速生产、快速投放，快速占领市场，这样才能在行业中处于领先地位，并迅速捞到第一桶金。运转加快了，企业资金就能快速循环，相应的一些费用也能得到快速消化，即使有时需要投入更多的成本来推动新产品上市，但是因为及早地抓住了商机，使企业快速赢利，这一点成本付出也是值得的。
成本新策略四，将成本效益的理念渗透到企业的每一个环节。成本效益的理念是站在企业战略的高度，不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，还包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。这就要求企业全员对成本效益有充分的认识和把握，将成本效益观念渗透到企业的每一个部门、每一个环节，这样才能相互协调，共同努力，合理控制成本，追求最大利润。
总之，一个合理的成本对于一个企业的获利是至关重要的，而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从战略的高度去看待运作成本，使企业每一项工作的代价更趋合理。
创新流程 提升运营绩效，加快资金流速（1）
成本是硬实力，业务流程设计得合理，成本就可以变成软实力，像水一样在流程中自由顺畅地流淌。流程是企业软实力整合资源的模子，充满价值创造的业务流程能够持续整合成本，保证成本运作的效能和效率，提升成本的内在价值。
为成本铺设快速运转的跑道
要提升成本增值的频率，就得让硬成本变软，就如让石头在水上漂起来一样。
——软实力“成”语
生产力决定生产关系，这是众所周知的政治经济学原理。纵观历史，每一次社会的进步无不是由先进的生产力推动的。信息化技术作为一种先进生产力，正日趋深入影响企业组织和管理，在信息化技术推动下引发的企业技术管理变革，最典型的就是业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）。在20世纪90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer），在《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中对“业务流程再造”是这样定义的：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。”
现代化的企业生产作业将信息技术与业务流程合二为一，业务流程是资源流动的链条，信息技术则是这个链条上的高精密润滑剂。沃尔玛高度发达的物流系统，其核心就是先进的信息技术，如果将沃尔玛以卫星定位为代表的信息系统卸掉，沃尔玛的业务流程立马就陷入瘫痪，也无法精确控制其庞大的零售帝国。过去是机器“解放”人，现在是信息技术精简人。福特公司通过运用信息技术，实施了业务流程再造，其采购人员就减少了80％。据国际信息化组织公布，目前全球有62％的公司通过引入信息技术，成功地进行了业务流程再造。根据信息技术的内在理念和运行要求，变革业务流程，对流程优化、简化或重新设计，可以使生产组织协调更加紧密、合理、精确，更经济更有效率，最终为企业带来巨大效益。
流程创新的主要作用体现在两个方面：一是贴近市场。企业业务流程再造要达到预期目的，必须根据市场来配置作业流程，在充分了解市场的前提下，反思各作业环节有哪些不适应市场的地方，然后对症下药，通过信息软件的优化来推动流程的改造，从而创造更加简洁有效的流程。二是减少成本。业务流程再造一个显著的特点，就是在全过程突出全面质量管理，从市场调研阶段开始就保持精确的成本投入，做到不多避免浪费，也做到不少保证质量；由于信息技术的无缝衔接，剔除了作业过程中无效作业环节，也就避免了不必要的投入；信息化催生了扁平化管理，减少了管理层级和管理机构，实现了资源共享、即时沟通，从而提高了工作效率，也降低了成本的投入。
流程创新是全方位的，包括生产经营过程的各个方面、每个环节，企业在全面调查研究和细致分析的基础上，重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，使整个运营更合理更科学更有效。流程创新，其步骤如下：
1。分析、发现问题。按照企业现有的作业程序，精心制作周密细致的业务流程图，根据新的市场要求，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。按照惯例，有什么样的市场需求和技术条件，就有什么样的作业程序。当市场需求、技术条件发生变化时，如果现有的作业程序难以适应就应当重新设计或改进，否则，作业效率或组织结构的效能就会降低。 txt小说上传分享
创新流程 提升运营绩效，加快资金流速（2）
2。重新设计、改进。流程设计讲究科学、合理、经济、效率，广大员工是流程的直接作业者，他们对流程的效能、结构和存在的问题最为了解，企业要创新业务流程，少不了员工的直接参与，因此，企业要想方设法做到群策群力、集思广益、鼓励创新，给予员工参与决策的权力，对于员工提出的流程改进建议，既要进行适当的激励和及时的反馈，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，在可行的基础上将不同的建议综合成可行性强的改进方案。
3。制定规划，完善组织。流程再造方案确定后，就要有配套的组织改进，比如按照新流程就要完善相应的组织结构、人力资源配置、业务规范、沟通渠道。深知企业文化，企业要及时跟进，制定相应的组织改进规划，与流程再造一起形成系统的企业再造方案。当然，流程再造是核心，组织改进是保证，只有二者相辅相成，才能保证企业整体再造的成功，也才能使流程从根本得到改进。
4。系统组织，稳步实施。企业再造，实际上是对企业内部人员一次利益的调整，肯定会触及一些人的利益，有反对声音在所难免。因此，企业要慎重考虑，周密部署，稳妥进行。既要克服各种观念阻力和利益障碍，坚定改革的信心和决心，又要积极做好宣传思想工作，通过多种形式在全体员工中开展形势任务教育，讲清改革的利和不改革的弊，让员工了解改革、支持改革、参与改革，以保证企业再造各项工作的顺利推进。
生命在于运动，成本在于流动。在经济动荡、高度不确定的环境下，各企业都在暗中较劲，加快资金周转，降低成本费用。企业要化解高成本压力，必须重视业务流程的创新，在变革过程中，要注意发挥团队的力量，及时聚合员工的创意，跳出同质竞争，化解成本压力，创造新的价值。这就需要企业发挥团队精神，心往一处想，劲往一处使，形成强大的软实力。这种软实力表现为彼此借力、共同出力、群策群力，是内部与外部无缝隙对接，内部之间协同运作的结果。
对企业来说，应对成本高压，并不是储备，不是收缩，更多的是要放开，是要变革创新，是要比平时跑得更快些。企业最需要的是正向现金流，但市场萎缩，需求下降，成本又居高不下，怎么办？唯一的办法就是创新流程，强化流通，迅速将产品消费掉，而不是变成库存。即使变成库存，只要能保证原材料价值，哪怕降价少赢利，也要将它迅速处理。遵循这种快动法则，亏损的企业可迅速赢利，薄利的企业能迅速增加利润。
如果企业有资金沉淀在某个角落里发霉了，就要把它挖出来。资金是企业的血，要让它流动起来。在经济的冬天，企业最缺的是资金，最浪费的也是资金。反应慢的企业浪费最大，反应快的企业可加速资金循环，赢得更多商机。危机下的生存，赚钱要放在第一位，也不要让钱变成库存。现在所谓的冬天就是现金流不够，然后才是考虑成本问题。所以，企业要造血，要让血流动起来，要想尽办法节省成本。
在产品过剩的时代，任何一种产品都是过剩的，如果不加速周转，企业将有可能被困死。运转速度直接影响利润，只有速度快，才能利润多。
灵活机动的成本应变力
速度制胜的时代，成本软实力体现在灵活应变力和快速周转力上。 txt小说上传分享
创新流程 提升运营绩效，加快资金流速（3）
——软实力“成”语
竞争的速度快是现在市场环境的一个最为突出的特点。速度制胜，企业如果反应慢，就要被市场淘汰；而“快”并不是萝卜快了不洗泥，要求企业不仅要反应快，更要快速准确反应。比如获取订单、执行订单与交付订单的所有环节都必须准确，如果哪个环节粗枝大叶，不够准确，将会给企业带来更多的麻烦和难以估量的损失，因为高速运转中的企业只要有一个环节不准确，都可能导致库存失控，进一步加重企业负担。
亚信近几年的电信软件业务之所以快速、稳健增长，成为这个市场的最大供应商，年销售额达到10亿元人民币，很大程度上得力于流程创新，建立快速反应机制，而且非常准确。亚信的服务团队，有员工2000多人，其中技术服务团队1400人，他们就像亚信的神经触角扎进客户，随时满足客户需求，更能敏锐地捕捉住客户和市场点滴变化，让企业从整体上随时作出响应。拿分析系统（BI）业务来说，早在2001年，亚信就清晰地看到电信市场的竞争会越来越激烈，客户对“我的用户在哪儿”、“如何让用户选择我的产品”、“用户为什么放弃我”这三个问题就开始表现出极强的个性需求。于是，亚信就迅速行动，很早就投入BI的研发。不仅帮助客户找到用户群在哪儿，还能帮助客户分析用户的特点，满足其个性化需求，成功地实现了对用户的精细化营销。
面对高成本压力，企业既要放下思想包袱，又要放下组织包袱。这既是缩减成本的需要，更是创造轻松环境、激发员工创造力的需要。其实，企业最大的成本不是直接支撑产品价值的那部分投入，而是企业管理资源、运作资源那部分的过程消耗，也就是效率成本。就像寒冷的天气，有活力的人穿得很少在户外运动一点不觉得冷，甚至在冰天雪地里冲凉，在大江大河中裸泳，朝气蓬勃，热血沸腾。为什么？就是周身的机制处于运动之中，因而能抵御严寒，这是最根本的御寒之道，也是最低成本的过冬办法。
企业应对经济危机，最根本的方法是“形散而神不散”。所谓形散，就是将企业组织缩小到最佳状态甚至虚拟，这可以减少企业庞大的管理支出和巨大的效率损耗；所谓神不散，就是说，员工虽然处于“自由”状态，但是，企业可根据需要随时整合员工的智力资源，集中精力办大事。
高成本环境下的运营，最大的风险是不怕货销不出去，就怕货积压。产品价格的整体趋势处于下降通道，即使偶尔有点上涨，也是下降通道中的上涨。这种情况下，如果手上有货，很容易产生亏损，给企业带来风险。一旦货物积压，造成的损失是连贯性的，这批货销不出去，就影响资金周转，使下批货无法及时组织，也加大了管理、营销费用，冲击着后面的利润。企业运营就好比一个螺旋式的时间链条，当前面的循环圈因某个环节不畅而停顿下来，后面的循环圈就跟不上来，前面的运转停滞越久，后面运转的次数就越少，由此整个运营就会逐渐陷入恶性循环、高成本循环。
传统经济是以标准化、规模化、效率化和层次化为主要特征的，而新经济方式追求的是差异化、个性化、网络化和速度化；生产方式及消费行为的这种变化与技术差异逐步缩小、产品日趋同质化的冲突，不仅加速全社会范围内的产品更新换代，也迫使企业在运营方面进行更多的变革。
创新流程 提升运营绩效，加快资金流速（4）
加速运营必须始终坚持两个原则：一是零库存。存货就意味着市场给企业报警，坚持零库存理念，企业运转就没有包袱，就显得轻松自如，就有更多的精力和财力应对市场变化，因此，即使在市场萧条的时候，哪怕亏本，企业也要想方设法快速将存货处理掉。二是第一时间 。对于每一笔业务，企业都应该以最短的时间、最低的成本为客户提供最大的价值，就是海尔所说的“日事日毕，速战速决”。零库存是目标，第一时间是动作，就是说，要保证零库存，必须在第一时间将货物处理掉。当然，第一时间不仅要求快，更要求准，就是要在第一时间精准把握客户需求信息，在第一时间实现精益营销，这也可避免不必要的浪费。
在国内，海尔称得上是最早推行“第一时间”理念的企业，这主要集中在其独特的“市场链”模式。 “市场链”模式的核心是“人单合一”，就是人与市场的无缝隙化对接。海尔把过去的金字 塔结构推倒，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不再“支离破碎”。再造后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。同时在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支线流程，都有自己直接的“客户”，流程的工作方式是针对客户的要求“直接做”，而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流 程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和回应市场要求的速度。
企业与顾客竞争，就是要以顾客为中心，要从顾客的角度去寻找顾客最需要的是什么，根据不同顾客的需求来决定企业的营销方式与营销内容，从而成功地体现不同顾客间的差异，从而增加商机，实现企业赢利目的。其实，与顾客竞争就是企业通过正确的渠道，在正确的时间，对正确的顾客，提供正确的内容。
现在，IBM倡导的经营理念是随需应变，其含义是：“由于信息的爆炸式增长，使得企业保证在第一时间得到精确的信息成为它们保持竞争力的关键，其中涉及三个要素：信息、人或流程以及时间，只有三者能流畅地配合，即实现了在需要的时间能立刻将正确的信息传递给需要的人，才表明企业的信息系统已相当完善，这就是IBM的Information on Demand要达到的目的。”
信息随需应变（Information On Demand，IOD）是信息化时代创造的一种全新企业应用信息的理念，是从信息化思想中提炼出来的先进流程理念，其核心要旨是在正确的时间，以最正确的方式和流程把最可靠的信息传递给需要信息的人，来帮助他们把握商业机会，确保获得核心优势。
随需应变在于贴近市场、贴近顾客，迅速反应，实现有价值的创新，满足顾客个性化需求。信息随需应变，管理将业务和信息融合成为一个统一的、密不可分的整体，业务和信息的融合创造更高的用户价值和赢利能力，这种融合为企业带来成倍的回报。信息和业务的融合，给信息赋予了业务的商业含义，而业务同时又扩展了信息的技术内涵。信息的商业价值包括两方面的含义：一是成长与创新，企业通过创新，获得充分的发展动力、持续的赢利以及良好的口碑。二是卓越的运营，通过改进业务流程、降低运营成本、提高管理效率，从而获得更多的利润。
创新业务 利用合作使价值链持续增值（1）
利润是企业存在的根据，但是价值才是以软实力整合资源，就是在将企业原有的产业链上升到价值链的高度，构筑行业生态圈，在共赢的前提下，创造出能长期控制、比竞争对手更擅长、具有特殊价值的关键业务。企业存在的意义，没有价值的合作就是对资源的浪费。
可持续发展的价值链成本控制
成本一旦与价值结盟，就能迅速从硬实力中解放出来，释放出巨大的软能量。
——软实力“成”语
美国战略管理学家波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动
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