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商界巅峰-第115部分
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星光集团卫星星董事长抽调了陈斌执行总经理带领星光集团研发精英参与联合研发，大家欢迎！
匠心集团窦大勇董事长派遣蒋益薇博士带领匠心集团建筑方面精英参与联合研发，大家欢迎！
国家派遣十位军事设施高级研究员参与联合研发，大家欢迎！
我们东旭集团由柳依云经理带队参与联合研发。这次联合研发将依照我们东旭集团一贯的绩效挂钩机制，多劳多得，上不封顶，希望大家发扬我们东国老一代一弹一星科学家们艰苦卓越的拼搏精神，完成国家交付的使命！
牟孝柏助理，你对我说的有异议吗？看到你皱眉头，想必是有高见要发表，大家欢迎！”
宋太平微微一摇头，自己就是一皱眉头而已，至于这么一支盯着我吗？看到全场的目光焦聚在自己身上，已经是骑虎难下了，只好起身解说印本国一家知名企业资深员工解读其公司现实困境：
索尼公司的过去，就像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3。5万印本元。索尼的销售部门预计，今年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿印本元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在14年前的春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿印本元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。索尼常务董事天外伺郎发文表示，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“最具活力集团”消失了
所谓“最具活力集团”，是指参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“最具活力集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，曾有新人和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重新人的意见。
为了不辜负他对新人的信任，新人们当年也同样潜心于研发工作。比进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“最具活力集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力****就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从22年前左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
团队精神消失了
建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，是在绩效主义的发源地艾玛国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使人深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些印本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。早年上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
在今天的企业中，患抑郁症等疾病的员工越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。被绩效体系毁掉的索尼，好像在告诉着我们，并不是绩效管理不好用，而是绩效管理该正确用好。企业建立绩效管理该具体问题具体分析，而不是生搬硬套，找到让企业更跃进一步的绩效管理才是真正适合企业的。
夏雨目光深邃的看向宋太平，一字一顿的问道：“牟孝柏助理，你的意思是激发研发组全体成员的斗志，工作的报酬是工作，是吗？但是，在这物质利益铺天盖地的情况下，会有效果吗？”
宋太平微微一笑，继续解说着：
各位在座的领导们，今天我们建造太空城绝不仅仅是为了提高生活质量，彰显我们东国的国力！大家认为在茫茫宇宙中，智慧生命只有我们腾龙星的人类吗？一旦有比我们科技水平高出太多的智慧生命发现我们腾龙星的存在，并且也适合他们居住生存话，对于我们腾龙星的人类意味着什么？大家都很清楚！当年，我们东国开发一弹一星是为了震慑外敌入侵，现在我们打造太空城是为了全人类在遭遇外星人入侵时，有能力捍卫我们的家园！
刺猬法则：疏者密之，密者疏之
把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
螃蟹效应：切勿“勾心斗角”
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹就是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。
螃蟹如此，企业也同样，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
快鱼法则：快鱼吃慢鱼的时代
当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。这个法则是美国思科公司总裁约翰钱伯斯总结出来的，他在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”在商战中也同样适用。在当今市场经济的激烈竞争中，几乎所有的经营型服务型企业都在用尽全身解数抢占市场、扩大销量。
老鹰效应：适者生存
老鹰之所以是鸟类中最强壮的种族，可能与它的喂食习惯有关。一般来说，老鹰一次生下四五只小鹰，而老鹰每次所猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，老鹰的喂食方法与其它鸟类的喂食方法不同，即不是依据公平的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就喂哪一只小鹰。于是，瘦弱的小鹰吃不到食物最终都饿死了，抢得最凶的小鹰存活下来，代代相传，老鹰这个种族就愈来愈强壮。人们将这种“适者生存”的现象称之为“老鹰效应”。
蝴蝶效应：风起于青萍之末
一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。洛伦兹把这种现象戏称做“蝴蝶效应“，意思即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。
懒马效应：到底谁更聪明？
两马各拉一货车。一马走得快，一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了：“切！越努力越遭折磨！”谁知主人后来想：既然一匹马就能拉车，干嘛养两匹？最后懒马被宰掉吃了。如果让你的老板觉得你已经可有可无，那你已经站在即将离去的边缘。
鲨鱼效应：学会变劣势为优势
鲨鱼在水中游动，需要不断调节沉浮。而鱼有一个储气的器官——鳔，需要上浮时鳔膨胀，需要下沉时鳔收缩，所以鱼的沉浮非常自如。同样是水中生物，鲨鱼就没有鳔，为了能够沉浮，它就只能依靠肌肉的运动。由于重心的作用，只要它停止游戈，身子就会迅速下沉，所以鲨鱼要上浮时只能依靠肌肉的运动而不停息地游戈。对于鲨鱼来说没有鳔是很不幸的，然而正是由于这一先天的不足，才成就了鲨鱼的“海洋霸主”地位。因为鲨鱼不停息地游戈，使自己的身体异常强壮，从而成为凶猛的“水中杀手”。
狮羊效应：千军易得，一将难求
源于拿破仑的一句家喻户晓的名言：一只狮子带领的九十九只绵羊可以打败一只绵羊带领的九十九只狮子。这句名言说明了主帅的重要性。办好企业的关键因素之一是企业领导，企业领导是一所企业的灵魂，有什么样的企业领导就有什么样的企业。
鸵鸟政策：请不要自欺欺人
鸵鸟是一种很有趣的动物，当它遇到危险的时候，就把头埋到沙子里，以为这样别人就看不见自己了，殊不知，自己大大的屁股露在外面，更加引人注目。鸵鸟政策指的就是在周围环境发生变化时，企业的管理政策不能及时随之变化，从而导致决策失误。即自欺**的政策。
马蝇效应：你与成功，只差一只“马蝇”
源于艾玛国前总统林肯的一段有趣的经历。有一次林肯和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，林肯发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。他的兄弟问林肯为什么要打掉它。林肯回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。他的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！‘“
鳄鱼法则：当断则断
假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的机会就是牺牲一只脚。
煮蛙效应：学会居安思危
将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“煮蛙效应”。
鲇鱼效应：“搅局”未必是坏事
沙丁鱼非常娇贵，�
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